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原标题:管理常识,做老板的不易之处

浏览次数:192 时间:2019-11-02

铝道网】其实,谈到管理的常识,依本人在跨国公司17年的工作经历,可以把管理者较重要的工作归结为六项:靠前,为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”,告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么,能得到什么;第二,帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的,必须把目标转化为实实在在的实施计划,即分解到月、周、日,而划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化,是否有明确的完成时间表;第三,辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通,必须手把手地教他们做事,就像教育子女一样,让部下掌握做好工作的窍门,这属于“育人”的范畴,是教练的职责;第四,选出的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人,他们比其他人做得好,那么作为上级管理者就要设法让这些的员工把工作流程总结出来,成为可以复制的标准动作,这样就能够把个人优势上升到组织优势,提高组织的智商;第五,定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”,而是定期检查进展,给出自己的反馈意见,帮助部下以较省力的方式来完成工作,确保任务按时完成,这属于“监控”的范畴;第六,指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流,教会部下总结过去一周或一月的工作情况,提炼出经验和教训,从而加速部下的成长。可以说,如果一个管理者能按照这六步去做的话,自然会赢得部下的信赖和忠诚,因为员工喜欢那些真正关心他们,培养他们的上司。 在市场经济环境中,不能再沿用“计划经济”时代的思维模式,以为大家都是“道德人”,可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟,通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点:在市场经济环境中,每个人都是“经济人”,大家都是“利益驱动”的个体,每个人都希望“个人利益较大化”,用较少的时间和努力来得到更多的利益,这是天经地义的事,没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”,不把“利益驱动”当作贬义词,我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题,是绕不过去的核心问题,如果不敢正视“利益驱动”,很多问题就无法“治本”,只能是头疼医头,脚疼医脚。不过,在正视“利益驱动”的同时,必须提倡一个理念,那就是:主观为自己,客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的,那就是:不伤害他人的利益,不违法乱纪,不假公济私,不贪污腐败。 理解了“利益驱动”,很多管理的问题就迎刃而解了,陈老师书中的观点才能落地,才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢?按照中国人的传统理念,应该是让部下服从组织目标,而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标,前者是被动地接受,后者是发自内心地喜欢,这就是跨国公司与中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说,几千年来,中国文化强调服从,如个人服从组织,下级服从上级,子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的,因此缺乏应有的激励和内在驱动力,与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”,就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗,因为没有哪个人跟自己过不去。所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,变成部下为了自己利益而奋斗的目标,这就是管理的奥妙之处。 那么,什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”?首先,要摆脱“摸着石头过河”的落后思维,企业管理不是从前往后看,而是从后往前看,需要逆向思维,根据五年后的目标去配置现有的资源,整合未有的资源。简单说来就是一句话,管理者要经常问自己:什么情况下能!做计划的时候,较重要的一项工作就是分析变量,把各种变量通过加权分析,通过设置边界条件,变成相对不变的量,可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此,做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”,让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论,学会了使用各种管理的工具,而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊,像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之,当今世界是一个充满变化的世界,我们无法阻止这种变化,只能适应这种变化,想办法找到市场变化的规律,用户变化的规律,行业变化的规律,因为一旦找到了规律,就能上升到科学,而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功,企业要想健康地发展,就必须学会做规划,做计划,这是管理者,尤其是高层管理者无法回避的重要课题。 但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反,那就是:“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题,我们首先要界定一下何为“管人”,何为“管事”,因为中国人一看到“管”字,就认为被管的人必须服从,所以才有了物业管理公司天天“管”业主,然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候,参加了为期三天的新经理集训,在那个集训中,当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念,我始终记得那句话:管理就是通过他人把事情做好。所以管理不仅仅是管事,更重要的是管人。当然什么是管人?按照跨国公司的理解就是:辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练,而教练不是自己做事,也不是简单地“管事”,而是手把手地教部下做事,这个过程就是“管人”,准确地说,用“育人”二字也许更贴切。 记得在中国惠普的那次新经理集训中,老师让我们统计一下过去一周都干了什么?有多少时间是在自己管事,有多少时间是在“育人”,记得我当时的结果好像是18%在“管人”,82%在“管事”。老师告诉我们,作为一名基层管理者,应该三七开,即至少30%“管人”,70%“管事”,到了中层以后,就要五五开,即至少一半时间“管人”,一半时间“管事”,而到了高层以后,就要七三开,即70%时间“管人”,30%时间“管事”。换句话说,级别越高的管理人员,“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的,所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领,理解公司的战略,激发部下的斗志。 希望大家今后不要在常识上犯错误,要经常反省自己,经常“回零”,保持“空杯心态”,为有这样,才能是自己和企业处于不败之地,可以说的企业都不是被竞争对手打败的,大多数都是被自己打败的。

做老板的不易之处有三:一是老板没有人管;二是老板没有人教;三是老板应该做的事情随时间变化而变化,但没有人会提醒我们。

一、 管理就是让下属明白什么是最重要的

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作者:匿名3467次浏览

老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好,就会有人说他、惩罚他;如果他做得好,就会有人夸他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外,在公司里完全是一个说一不二的人,所以是一个没有人管的角色。因为没有人管,老板可以为所欲为。当他做错了事的时候,不会有人站出来告诉他;当他做对了事的时候,最多也只能自己给自己一个奖赏。

管理是一种决策,管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图,这说明领导的指令不清,往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。

书 名:管理就是管人作 者:高德ISBN :978-7-5143-4310-6定 价:39.80元出版社 :现代出版社出版时间 :2016.5.31

老板没有人教,这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业,如果按一个企业有1~2个老板(创始人)来算,那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体,却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里MBA的教育,也仅仅是在为大企业培养一些管理者,而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事,说明这个单位的管理是合格的,但现在很多公司都是做不到的,所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群,真正的管理只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

管理的最终目的,是实现企业的目标,将业务越做越大,实现良性的与稳固的运转。如何实现这个目的呢?方法就是管人。你把人管好,企业的事情就做成了;人管不好,事情也就做不成。这个道理很简单,但执行起来很难,因为管人——这种驾驭优秀人才的能力实在是一项特殊的本领。大凡成功的老板和部门主管,他们大都擅长管人而不仅仅是管事。通过本书,我们的读者可以学习并且让自己逐步拥有这种卓越的技能,服务于自己的管理。

但做老板的最难之处,在于老板的角色是飘移不定的,是随着时间而不断变化的

二、 管理没有对与错,只是面对事实,解决问题。

管理是实现企业经营目标的有效手段。我们掌管一家企业、一个部门乃至一个不起眼的小团队、两三个人的工作小组,都有许多应该做好的工作,还有很多不应该触碰的禁区。管理的目标是实现企业愿景,并兑现企业对员工的承诺,而不是只满足你个人的利益。我们在管理中还应努力提升企业的长期效率,证明自己有持续带好一支团队的能力,而不是透支未来,过把瘾就走。也就是说,我们既要战胜和超越自己,还要管好和成就别人。如果不能处理好与员工的关系,让他们积极主动地服从于你的领导,我们就很难称得上是优秀的管理者,甚至是平庸和拙劣的,也就无法胜任团队管理者的角色。

很多男人对自己的老婆有着不切实际的期望。他们希望在社交场所他们的内人像夫人;独处的时候他们的内人像情人;在家的时候他们的内人像仆人。同样,我们对老板也抱有几乎无法完成的期望:他既应是一个能征善战的将军,又应是一个能冲锋陷阵的士兵;他既要非常会做事,又要非常会做人;他既要懂管理,又要懂经营;他既要会选人,又要会育人;他既要能吃苦,又要能享福……

管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追根到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效,如果让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。在我们的管理中,为什么效率非常低,陈教授认为,原因在于,

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做个好老板真正的困难,是了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说,只有当一个人经历过这些事情的时候,他才有可能感悟到这个变化的规律;而当他正在经历这些事情的时候,他其实是不知道这其中的问题的。

很多人做出决定,不是马上去执行,而是去评判对错。

切纳利认为:一名称职的主管必须使自己具备两方面的管理能力。首先是管理企业或者部门的能力——这要求管理者应该了解和学会团队管理的每一个方面,对不同的需要都能拿出正确的应对之策。

所幸的是,老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如,有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”,中老板要做的是“市”,而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确,当我们的企业很小的时候,我们事无巨细,需要亲力亲为把每一件事都给做好;而当我们的企业有一定的规模的时候,我们需要关注的是市场的全貌;当我们企业的规模再上一个台阶的时候,我们就要考虑去影响整个市场的格局,也就是说要“顺势”和“造势”。

人会犯错误,但对错在管理中不是最重要的,即使你证明自己是正确的,领导是错误的,也于事无补,最重要的是做事情的结果。

制定高明的战略来发展自己的企业或部门。设计团队的组织架构,实现扁平化管理。做出合理的计划,定义和监控工作流程。研究不同时期的市场,实行目标管理,提高团队的业绩。上述能力当然是管理者必须具有的管理技能。但最重要的是“管理人”的能力

就我个人的理解,一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。

三、 管理是管事而不是管人

一家公司的发展历程和不同阶段“管理人”的能力主掌握以下十个方面的内容:信仰管理——为我们的员工建立信仰,就像一支军队拥有了军魂,他们就会斗志昂扬,战无不胜。激励管理4008.com,——给予员工奋斗的目标,他们就会主动向前,节省我们的管理精力。沟通管理——沟通是说服的基础,也是你和下属建立信任的前提。需求管理——满足员工个性化的需求,就为他们的干劲增加了燃料。制度管理——用制度来保证管理的秩序,用规矩来体现管理的意志。情感管理——经营人心,会帮助你更好地驾驭员工,管好团队,这往往比生硬的发号施令更为有效。竞争管理——激发员工的求胜心,让他们人人奋勇争先,争做第一。权威管理——通过增强自己的权威,来体现自己的影响力和号召力,以个人魅力去凝聚团队。人才管理——提拔人才,培养人才,为你的团队建设高质量的后备梯队。执行力管理4008云顶集团娱乐平台,——让下属都可以做到高效的执行,用执行来追求业务的结果,用执行来体现管理的成果。

在管理上,一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事,就是管具体的事情;所谓管人,就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候,你是没有多少人可管的,你只需要把事情做好;但是当你的企业有一定规模的时候,如果你还在管很多小的事情,那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变,我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。

管理的重点是管事,同时也要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有地界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引应该做什么事情,所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事,这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情,就是管理。

为了实现这些对团队的管理目标,管理者自己应该做些什么呢?一个人应该在下面的三个方面都能达到A的标准,才能胜任管理团队的要求。严格管好自己:管理者首先要正己,做到以身作则,才能去管人。关注并且了解员工:管理者要避免高高在上,不食人间烟火,必须走近员工,走进下属的生活,关注他们的感受,然后了解他们。善于理解和沟通:管理者应该是情绪观察与沟通交流的高手,要敏锐地发现员工的情绪变化和情感波动,并且在理解的基础上去沟通、化解。

在管理上,一个老板要完成的第二个转变,是从管人到管规则的转变。所谓管人,是指管理具体的人;所谓管规则,是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了,你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果完不成由管人到管规则的转变,那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。

四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一

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在经营上,一个老板要做的第一个转变,是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身,我们对销售有着天然的兴趣,它也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候,你就必须放下具体的销售工作,转而梳理自己公司的营销,这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板,如果一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉,那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。

管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目标是否合二为一,两者是否一致,是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要,其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升,管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

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在经营上的第二个转变,就是从营销到战略的转变。所谓战略,是指企业的整体,是指企业做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变,他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。

五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

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虽然老板的角色总是在不断地变化,在不同的时期和企业不同规模的时候,老板要做不同的事情,但有两点是共同的:老板要做别人不做的事和别人做不了的事,而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处,而做到这一点,则更是难上加难。我希望,《老板顾问》能够伴随你闯过老板路上的这重重难关。

管理的关键在于,要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

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