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原标题:这本书你一定要看一下,将在外君命有所不受

浏览次数:118 时间:2019-11-03

铝道网】信任问题是当今管理界经常探讨的问题,在阐述了公司管理的四个假定后,我们再来深入探讨一下“管理学中信任假设”的相关话题。 “信任”与“不信任”这一对相反相成的命题,构成了管理学中信任假设的主体。在公司的管理中,信任与不信任构成了矛盾的两个方面,这一对矛盾的博弈和调和是决定公司管理成效主导因素之一。要想达到有效的管理结构,“信任”与“不信任”这一对矛盾必须控制在一定的度内,过度的信任会导致放纵,过于缺乏“信任”的公司会变成工作量过度集中于上层的“一人公司”,过于缺乏“不信任”的公司会逐步失去制度的约束而堕落成新时代的老国企。 “信任”假设 所有企业管理学的书籍中,作者都会强调“信任”二字,既强调公司管理层与员工之间的互信,又强调员工之间的信任。缺乏这种信任的支持,任何项目都不能顺利完成。例如:当我们拿到一个项目,管理层会表现出他的信任——将项目交到某一位同事来进行具体的执行工作,而这位同事作为下一步的管理者又必须体现他的信任——决定并成立自己的项目团队,项目团队成立了后,每位成员又必须信任项目主持人和团队的其他成员,齐心协力完成自己的工作。信任对于维系我们项目流程的良好运作有着非常重要的作用。信任是团队项目工作的前提,如果项目团体中的每个成员不能相互信任,那么甚至在这个团队成立之前,项目就已经崩溃了。 管理中的信任假设更多的表现在企业实际工作运作中,当工作目标敲定一个工作团队被信赖从事某项工作后,就意味管理者在各个工作方面形成了一个信任的假定,即信任该团队能够团结一致完成任务。信任假定能够拉近员工与企业两者之间的距离,可以鼓励企业和员工分享较佳的行为表现。 因而,在操作层面上我们必须依赖信任假设,提倡我们的员工对每一个同事表现出充分的信任,用信任来磨合团队的成长。往往,信任对方也是对自己的一种信任。 “不信任”假设 西方文明的古希腊神话中,诸神都有人类的弱点——贪、欺、虏、掠、淫、奸,例如宙斯不满于普罗米修斯的欺骗一怒之下断绝了人间的火种,雅典娜对爱情的背信弃义,这些在人类眼里高高在上的神也会小肚鸡肠、争风吃醋,他们的生活和人类没有区别,不同点仅在于他们拥有人类所无法拥有的神力。反之,中国的神话中无论佛教、道教,上至如来佛祖、玉皇大帝下至山神土地,都有着与普通人不同的品格,佛道教都认为,人类只有去除了自身的一切缺点才能修炼成仙,因此中国的神不会拥有人类的弱点,他们只具备完美的品格,属于完不会犯错误的“高大、完美”的形象。 不同的文化、不同的故事表现出了中西方在管理方面的不同态度: 东方——领导者处于信任的境地。东方的君主作为较高统治者,永远是较为权威的,“普天之下莫非王土,率土之滨莫非王臣”,君王的决定永远是正确的,他不需要有人监督,人们却像尊敬神灵一样尊敬着王者。千古以来的圣人学说,使得东方人完全的、盲目的、充分的信任着他们所推崇的领袖,也信任着社会各个层面上大大小小的“君王们”。缺乏“不信任”机制的社会管理秩序,逐渐导致管理权力过于集中于领导者手中,在权力集约化的同时也造成了责任集约化的现象。一件事情,你不管,我不管,没有领导发话谁也不管,社会就在权力和责任的不断归集中失去了应有的动力和活力。 西方——西方文化对人性局限性的假设,是社会生活的基本原则。在西方人的眼中,神是不完美的,君王是存在缺陷的,管理者不是多功能的,他们依靠着对管理者限制的要求产生了民主和——三权分立制度。民主的基点就是要求公民担负起相应的管理责任、管理的义务,而权力分立的主要目的就在于分散管理者权力的同时也分散了管理责任。这样,“不信任”的初衷就产生了较好的相反作用,即管理体系中的每一个分子都被调动了起来,由于不信任的假设导致管理架构中的每一分子都被分配了相应的权力和相应的责任,达到了信任的结果。 管理学中的“不信任”不是针对特定人的不信任,而是对作为人的基本主题的不信任。自古以来人们对“人性本恶”还是“人性本善”的争论就没有停止过,现代企业管理中采用的也只是一种折中的看法——人非完人,既不是恶人也不是善人,人是有两面性的,有优点就一定有缺点,有闪光处就一定存在阴暗处,因而只有基于人的不完美性而定制出的制度才是普遍适用的制度。 我们认为,良好的公司管理必须做好“信任”和“不信任”两种管理方式的协调。 “不信任”是制度性设计的问题,换句话说,在设计公司的规章制度的时候,所依据的原则必须是“不信任”原则。因为,制度设计者面对的不是某个特定的公司员工,而是不特定的所有员工,甚至包括制度设计者自己。这种管理对象的不特定性,导致制度设计者无从考量员工的品性与能力,更无从裁量自己对特定员工的信任度,所以只能采取对全体“不信任”的假定,即假定管理对象(包括制度设计者自己)都是不能信任的对象。 只有采用不信任假定,以较低员工素质为标准设定管理制度,所设计出来的制度才能较好的防范所有档次的员工可能出现的错误,反之如果采用了“信任”假定,以较高员工素质来设计管理制度,必然会有许多员工达不到制度设计要求的标准,制度设计也必然因为大多数员工无法达到而根本无法实际执行。 “信任”是具体管理操作层面的问题,换句话说,在公司的具体管理中必须贯彻“信任”原则。具体管理中,管理者所面对的是活生生的个体,而不是制度设计中面对的“假想人”。知人善任是管理者的首要职责,而用人不疑是管理者的基本素质,通俗的讲,管理者有了解员工能力、品性的职责,因此他必须根据每个员工的能力、品性分配适合他的工作,工作一旦分配就必须完全信任自己选定的对象,否则就违背了基本的“信任准则”。如果领导者派自己不能信任的员工去完成超越其预期能力的工作,如果员工很好完成了这项工作,就证明领导者对员工的素质没有充分的了解,没有做到知人善任;而如果该员工没有完成工作,则该工作的失败不能作为领导进一步否定该员工素质的理由,而应当成为反证领导缺乏领导才能的依据。 从整体上来说,我们认为,“信任”假定和“不信任”假定是管理学当中两个非常重要的命题,两者均在各自的范畴内发挥着重要的作用。但是两者不是处在一个层次上的命题,“不信任”假定涉及的是管理制度设计问题,而“信任”假定涉及的则是具体管理操作问题,两者不可混淆也不可相互无原则的代替。对“信任”假定和“不信任”假定的准确定义和准确适用,是我们进行良好管理的前提。

最近去参加聚会,在聚会上看到有些领导谈笑风声,有些领导电话缠身。连好好说句话的时间都没有。后来与他们聊天,才知道他们的通病是喜欢把公司的一切事都揽在自己身上,他们事必躬亲,既管这又管那,对交给下属办的事绝不放心。于是他们被公司的大小事务搞得焦头烂额。

管理能力,是公认的重要能力。好的管理者,能提升团队凝聚力,更好地实现组织目标。

曾经被当成“新新人类”的90后已经成长为职场的中坚力量。

作者:匿名3505次浏览

大多数团队主管都不敢放权,这是人的问题。关键点是授权人的信任和受权人的能力。

这篇管理清单,用十个定理和法则,助你成为一个卓越的管理者。

不妨计算一下:假设本科毕业就参加工作,90年出生的人已经工作7年了,工龄7年已经是一般公司中层管理者的资历;92年出生的人已经工作5年了,按照正常的成长速度,工龄5年的人手头已经开始负责公司的核心项目;哪怕是97年出生的人,今年也即将大学毕业,走上工作岗位…….

记得我在以前公司有个领导,就是从不信任我们,每次把工作交代给我们之后,每隔一段时间都来询问一下。于是我们只能无奈的在事情的关键环节,都要去请示并按照他的想法去做事。并且有成果了,他们一定是受益者。出问题了,什么问题都落在我们身上了。感觉每天工作很辛苦。

  1. 古狄逊定理:从员工到领导的第一课

根据美国知名调查机构PayScale的数据,2018年,苹果员工的平均年龄是31岁,Google是30岁,Facebook和LinkedIn是29岁。而在国内,腾讯、华为的员工平均年龄都在28岁左右。90后已经成为职场的主力。

授权很重要,轻了,限制了下属的积极性与创造力,不利于下属的自我发展。重了,又会出现团队中出现大量冗员,办事效率逐渐低下。

“古狄逊定理”,由英国证券交易所前主管古狄逊提出。他认为:管理,是让别人干活的艺术。一个累坏的管理者,是最差劲的管理者。

但作为管理者,如果你管理的90后足够多,一定经历过以下情况:

比如当权力都在领导者手上时,有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导,达成内部的命令和标准的统一,有利于统筹全局。但下属就如同听命是从的跟随者,没有的主见,只是一味的执行分配的任务,很容易使下属产生懒惰心理,不思进取,降低了对于团队的责任感。当然,对于创业型团队来讲,这种方式还是很重要的。中央集权制使得工作效率最高,从而导致每个下属只是被牵线的木偶,只知道沿着领导指定的方向,冲锋陷阵。当一旦没有了领导,如同失了主心骨。很容易被打倒。

建议:古狄逊定理,应该是员工到领导者,要学会的第一个定理。具体来说:一,克服“我擅长,我来做”的心态,将具体工作合理安排给员工;二,让员工对工作负责,自己不轻易动手;三,区别方法与习惯,不必要求员工在个人习惯上与自己相同。

  1. 有些员工耐不住批评,一言不合就“闪电辞职”……

  2. 有些员工想法特别多,但是执行力不够,被领导稍微质疑就回怼……

  3. 有些员工上班迟到不说,别人都还在加班,他们却到点就走……

  4. 有些员工甚至在网上吐槽公司,不愿意接受公司文化,不和大家集体行动……

那么怎么授权比较科学合理?

  1. 刺猬法则:如何处理好和员工的关系?

面对这样的情况,很多管理者不知道如何是好。当你的团队有一半是90后员工的时候,我们推荐你看一本书。这本书讲了一个全新的概念,叫做“量子领导力”,或许可以为90后“管理难”的棘手问题提供解决之道。

授权最重要的是权力与责任统一,在向员工授权的同时,需要注意授权的三个要素:

寒冷的冬天,刺猬们距离太远,会觉得冷;取暖靠得太近,又会被对方身上的刺刺到。它们需要一个合适的距离——能相互取暖,同时保护好自己。

这本书曾经帮助Google公司迅速成长,《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”;在“量子管理论”的启发下,沃尔沃公司显着提高了公司效益和盈利能力,玛莎百货蓬勃发展了一个多世纪……

1、任务:明确的目标和信息

建议:一旦从员工变成领导,就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大,管理之刺也就越长。一定要控制和员工的相处分寸:亲密,但不能无间。一,不冷漠,热爱团队和同事;二,不无间,规则面前绝不留情;三,不偏袒,不因个人偏好袒护一些人。

我们梳理了这本由“量子管理论”的奠基人丹娜·左哈尔教授撰写的《量子领导者》,从什么是量子领导力、如何用量子领导力来管理组织以及如何构建一个量子组织等角度,剖析总结了90后员工的管理方法,希望给你带来一些启发。以下,Enjoy:

2、权力:需要赋予员工完成任务相应的权力。如同在项目章程中需要一定要指定项目经理。

  1. 蘑菇定律:如何对待新人员工?

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3、责任:员工在完成任务时所要承担的对应责任。

“蘑菇定律”,源于一批年轻的程序员,他们整天缩在办公室角落里写程序,自嘲“像蘑菇一样的生活”。后来,蘑菇定律就特指那些能力不强、不受重视,但自视甚高的年轻员工。

什么是“量子领导力”?

授权需要灵活,不但要让员工分担责任,还要使他们更多地参与团队的决策过程,允许他们的个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作,从而显示你对他们的信任,让他们积极地为团队服务,而不是充满抵触。管理者要做好引导者的角色。做好协助与支持工作。做为领导者要相信自己的员工都有实现自我价值的愿望,愿意接受一些富有挑战性的任务,从而使自己不断地拓展知识技能,发掘自己的潜力。如同一个君王授到一个将军,就要相信他,而不是事事要管制于他。当然也不能一味的放任,要让他知道自己的责任。三国时代的后期,刘禅就范了无限放权的错误,没有让诸葛亮负起自己的责任,七出祁山,没有得到任何问责,这就是有权无责的授权,导致他不断出征,让国家的国力每况愈下,直到汉中无大将的地方。客观上也造成了刘禅的权力被架空,让其他人看不到希望,除了诸葛亮都没有信心,缺乏干劲,造成了人才的凋落。

云顶集团官网,建议:对于“蘑菇”这样的新员工,一定要重视:一,给他们最温暖的关怀,但尽量从最简单、务实的事情做起;二,给予足够的“养分”,比如选择优秀的新人轮岗培训、设置管理培训生等,从中发掘出有能力的人。

传统管理学由牛顿式世界观过渡而来,重视企业效率,强调目标和结果,主要依靠组织和控制。因为牛顿物理学假定所有事物都是确定的,可预测的,如同机器一般运转。

作为领导者, 一方面要学成授权,将在外就不要过多地去干涉他。一方面要学会控制权力,学会收放自如,对下属的行动保留知情权和问责权。

  1. 懒蚂蚁效应:如何对待懒于杂物,但勤于动脑的员工?

但这套模式在管理90后员工身上已经不再适用。受成长环境的影响,大部分90后思考问题和意义都是从“自我”的角度出发,不喜欢被强加自己不接受的事情。传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起90后逆反的心理。

日本北海道大学对蚂蚁做过一次研究:断绝食物来源后,平时工作勤快的蚂蚁,变得不知所措,而“懒蚂蚁”却挺身而出,带领蚂蚁们向其它食物转移。原来,这些“懒蚂蚁”平时看似无所事事,其实是在探索新的食物来源。

量子物理时代的到来,革新了人们认知世界的方式。量子物理学提出了“纠缠”和“不确定性理论“等新概念。基于量子科学的量子思维也在拥抱“不确定性”和“混沌”。

建议:管理者用人时,既要选择脚踏实地的“勤奋蚂蚁”,也要重视“懒蚂蚁”。具体来说,要着重培养两个领域的“懒蚂蚁”:一,战略领域,比如公司的战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门等;二,研发领域。它们会在关键时刻,发挥巨大价值。

量子领导力是依托量子思维发展出的一种新型领导模式,能够创造性地适应快速和复杂的变化。如果说牛顿领导者擅长“有限博弈”,那么量子领导者则擅长“无限博弈”,知道如何应对不确定的未来。

  1. 贝尼斯定理:如何加速员工的成长?

比如说,玛莎百货就存在这两种截然不同的领导方式。前主席Richard Greenbury是典型的指挥控制、完成任务型领导。而联合总经理安德鲁·斯通是一名量子领导者,甚至允许手下在他的办公室开“骂街会”。

著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说:员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。管理者要让员工越来越值钱——不把员工当消费品,而是试着把他们当投资品。

两种不同的管理方式发生过激烈的碰撞和摩擦。但是,外界将玛莎百货的成功归功于两种领导方式的合作,个体总是不相同,根据个体调整管理方式才是成功的管理之道,90后员工无疑是更适合后者——量子领导。

建议:如何投资员工、加速他们成长?不妨采用“7-2-1模型”。一,70%的进步来自工作中学习,鼓励员工养成写工作报告、项目结束后复盘的习惯;二,20%的进步来自向他人学习,鼓励团队内部定期分享;三,10%的进步来自正式培训,组织有效的培训活动。

尽观当下,转型成功的企业,如Google、苹果、IBM、华为等,都采用了量子领导方法。

  1. 不值得定律:如何使员工保持工作热情?

量子领导一般具有以下特征:

“不值得定律”是指:如果你觉得一件事不值得做,就不会把它做好。

  1. 兼容并包,能容纳团队里的个体差异。

  2. 拥抱自由,鼓励自下而上的创新。

  3. 具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

建议:管理者必须赋予每一件事值得做的意义,而不是用命令强制。具体来说:一,用仪式感说明意义。比如项目开始前,召开誓师大会;过程中,亲临现场慰问;结束后,召开表彰大会。二,讲清道理,告诉员工他的工作对整个公司的影响。三,鼓励员工主动思考、参与决策,并对好的建议提供支持。

领导者是公司的“头羊”,但是公司的成功除了需要“头羊”的带队也需要“羊群”的跟队。领导者不仅要改变自己的领导思维方式,还要变革公司的组织模式,使其具有量子特性,即量子组织。

  1. 热炉法则:员工违反了公司制度怎么办?

量子组织是由关系构成的新的系统,大于每一个部分的总和,包含很多非层级、自组织的网络。权力来源于很多互相作用的中心,也来自外围。量子组织采用非干预式监管,对不同的意见和做事方法表示肯定和支持。

公司的规章制度具有鲜明的警示性,而且一旦触犯,就要受到惩罚。这一点和燃烧的火炉很像。所谓“热炉法则”,意思是说:组织中任何触犯规章制度的人,都要受到处罚。

相比传统组织模式,新型的量子组织具有鲜明的特点:

建议:如果员工违反公司的规章制度,你必须惩罚他。具体要坚持四个原则:一,即时性原则,一旦违反,立刻惩处;二,警告性原则,规章制度不能在用到时才想到,而要不断宣传公示、时时警醒;三,一致性原则,制度的执行必须前后一致,不能左右不定;四,公平性原则,对所有人一视同仁,绝不偏袒。

1.具有整体性,整体影响局部,每个部分相互关联。

  1. 拜伦法则:如何给下属合理授权?

2.处于有序和混乱之间,充满不确定性,难以预测。

“拜伦法则”由美国内陆银行总裁D·拜伦提出。他认为:授权他人后,要完全忘掉这回事,绝不去干涉,正如我们常说的“用人不疑”。

3.鼓励自下而上的创造性。

建议:领导者要如何合理给下属授权?一,授予下属和责任相匹配的权力。“授责不授权”是很多领导者常犯的错误。二,用人不疑,领导者要做个“安静的副驾驶”——没有指挥的权利,只有协助的义务。三,规避系统性风险,选取自己信任的人,明确权力和责任边界。

4.兼容并包,不是非此即彼,黑白分明的。

  1. 波特定律:如何面对员工的错误?

5.具有问题思维,鼓励内部发现问题并找出答案。

英国行为学家L·W·波特说:总盯着下属的错误,是一个领导者的最大错误。这就是“波特定律”。

与之相应的,量子管理学的观念可以简要概括成三点。

建议:管理者应扔掉错误放大镜,鼓励员工勇于创新:一,培养允许犯错的企业文化,把“批评+禁止”变成“建议+鼓励”。二,将错误分类,允许因为创新导致的错误,严禁因为粗心和不负责任导致的低级错误。

第一,要相信你的每个员工都有无穷的创造力。量子世界观认为每一个个体都是量子化的,量子化的员工有很多变化的可能。把每一个员工当成理性人和经济人来看待,组织可以控制和规划个体的行为,每一个员工都可以被设计和产出。简而言之,你可以培养出你想要的员工。

  1. 酒与污水定律:如何打造优质团队?

第二,在管理的过程中,所有的量子都能以一定的方式提供一个方向,这个方向就是公司的文化价值观。当整个公司的人都符合这个价值观的时候,就会爆发出无穷的能力。以往的组织结构是自上而下的金字塔式的,而新模式是网络状的,每一个量子都在互相影响。

把一勺酒倒进一桶污水,得到一桶污水;反过来,把一勺污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。所以,只要有污水,再多的酒都会被污染。这就是“酒与污水定律”。

第三,要保证量子行为能发生作用的话,组织决定就要能够做到开放、透明、平等。

建议:作为管理者,要懂得识别这些“污水”,将它们过滤掉。有三种“污水”是一定要从团队剔除的:一,负能量的人,具体表现为抱怨、消极、冷漠、多疑;二,双面的人,对上级阿谀奉承,对下级声色俱厉;三,玩世不恭的人,很容易在关键事上掉链子。

因此,量子组织对内其实是一种互相激励的关系网的构建,这种互相激励存在于老板与员工、员工之间以及各大职能部门之间。组织内的每一个部分都互相关联,普通员工的想法也可以有效传达给高层,进行自下而上的创新。而对外,量子的不确定性使得量子组织具有非常大的灵活性,能够不断发展,不断获取新的信息源和技术系统,来适应不断变化的环境。

传统的结构固定的组织模式强调结果导向,害怕失败。因为传统管理者总想着规避风险。新型量子管理方式为此提供了解决之道。因为量子组织管理的本质是一种风险共摊。

共享信息,共同决策,由所有员工一起探索成功的多条路径,尝试多种可能性,这才是应对多元市场的解决之道。

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让效率和结果靠边站

量子管理方式真的可行吗?

在《重新定义团队:Google如何工作》一书中,在Google执掌人事多年的拉斯·洛博克分享了Google的量子管理方法。

拉斯洛·博克是人才和团队管理的顶级专家。他加入Google后,Google的员工数从六千增长到近五万,在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。

《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”,也让Google成为目前职业人士最向往的工作地之一。Google拥有的90后员工也是规模空前,Google最年轻的产品经理助理只有21岁。

拉斯洛·博克认为,工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求。在互联网时代,Google扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式,才是激发团队创新的动力。

在阐述Google文化时,他反复强调了三大基石——使命、透明和发生的权利。其中的两大基石——透明和发生的权利,简单地说就是自由。Google主要通过以下几个方面来给予员工自由。

共享信息,给予每位员工百分百的信任。

Google内部实行“默认公开”制度,每位员工都能从内部数据库里查看公司所有关键业务的代码库。同时,Google还实行每周五全员会议,公司高管向全公司员工通过一周的最新情况,让每个员工都能了解公司中发生的事情,使得数据都得以分享,从而提升员工表现。

在提高公司透明度方面,拉斯洛·博克还介绍了桥水联合基金公司的做法,桥水联合基金公司每一次开会都会形成会议记录,并把它让所有员工知悉,这样一方面能保持公开透明,避免出现“我从没说过这些话”之类的情况;另一方面,保持信息交叉能让每个团队都能了解其他团队的工作,从而避免出现重复劳动的情况,提高效率,同时也能避免出现内部竞争的情况。

这样一来,当信息共享的时候,绝大多数人做出的决策是一样的,或者是相似的。培养人其实本质上并不是给他安排一个工作,或者出考题,而是把信息权共享出去,让员工在充分知情的基础上,一起参与决策。

限制经理人的权力,赋予员工足够的自由度。

在董事会权威和传统自上而下稳定金字塔结构的压力下,构建新的量子组织并非易事。量子组织是自下而上、自组织和涌现的。构建量子化团队的核心是提升内部流动性和每一位员工的责任心,给员工充分的自由度,这也就意味着,有些决策权必须在一线工作者和管理者中重新分配。

因此,Google会剥夺管理者对员工的控制权。由一组同事、委员会和独立团队来做出类似“雇用谁、给谁加薪、给谁升职”等决定,让管理者成为一个服务团队的人,成为一个清除路障,鼓励团队的人,摒弃管理最倚仗的所有工具,给予员工充分的授权。这种做法,也有利于员工能像创始人一样思考,掌握主动性,举下而上地工作。

量子组织是注重愿景并且追求价值的。一个传统的牛顿式组织只售卖产品,他们竭尽全力满足或控制市场需求,让人们对他们的产品产生欲望。而量子组织意识到人们是追求意义的,意识到消费者总在期待新的可能性和新的价值,量子组织鼓励突破现有市场的创新。

在Google,甚至没有一个严格的绩效管理机制。员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情。公司内部有一个评估新创意点子的公式:“70/20/10模式”,即员工将70%的精力放在核心业务上,20%放在与核心业务相关的创新业务,而10%可以放在开发较为疯狂的创意。这些创意有的可能发展成为广受欢迎的产品,有的则可能是不太现实而被暂时搁置。

Google这种让效率和结果靠边站的量子管理方式不仅没有搞垮公司,反而让Google坐稳了互联网商业帝国的头几把交椅,量子管理的科学性可见一斑。

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量子管理是解决90后员工难题的钥匙

90后的主要特征与父辈不同,时代赋予的差异,或许是90后管理难题的根源。

90后经历了互联网的诞生,而互联网改变了人们收集信息的方式。没有互联网之前,70、80后从小到大都是被动接受信息,而在信息爆炸的互联网时代,90后是主动接受信息。接受信息的不同就会造成一个人的内在系统改变。接触的信息多了,价值观会比较多元。

此外,90后大多是独生子女,在成长过程中独享家里的宠爱。因此,90后是非常自我的一代。自我不等于自私,自我是思考问题以自我为中心。

90后身上这些与父辈大不相同的新特质让老一辈的管理者非常头疼,一时找不到管理的方向。

量子管理论的“不确定性”和“兼容并包”,恰恰是解决90后员工管理难题的钥匙。

量子管理论认为,人是追求意义的,这与马斯洛需求理论的最高层不谋而合。马斯洛需求理论认为“人需求的最高层次是自我实现的需求”。这一点在90后身上尤为适用。对他们来说,有一点非常重要,叫做共识,他们非常渴望价值认同。

在职场上, 90后几乎很少拍领导马屁,却经常膜拜各种“大神”。他们不爱听正确的废话,也忍受不了腐朽陈旧的套路,有很多自己的想法。如果你管理的90后足够多,又经常在他们面前叨叨老一套的说辞,那么你一定被90后怼过。但他们却愿意捧“大神”,因为他们认定,“大神”是学习的榜样,是他们也想成为的人。

90后管理问题,说白了,就是价值观引导问题。因此,在管理上,这种“自我实现”可以转化为员工对公司的认可,让员工意识到自己与公司是紧密关联的,最终达到自我的价值观与公司的价值观和愿景高度一致。

因为梦想,人们能超越失败和个人极限。新型量子领导者能够将公司愿景与90后的价值观结合起来,让员工深受价值观和愿景的驱动。

90后的种种特征在呼吁新型量子领导方式的诞生,过去在金字塔顶尖的CEO要转化成员工的服务者。

服务型领导者应该有更深层次的价值观,并且有意识地将服务融入自己的领导风格中。服务型领导者的观念是平等的,接受自下而上的创新,愿意在组织的变革中领头,拥抱新的思想和新的工作模式。

量子世界观认为我们活在一个参与式的宇宙中,大家都是共同参与创造的局内人。“在量子组织中,雇员不再是被动的生产单位,他们不是公司投资的智力成本或人力成本,雇员就是公司。”

新时代的90后员工管理,或许正如左哈尔在书中所说:“我们发现问题,发现问题的同时我们也找到了问题的答案”。世界是变化的,不久之后,00后管理问题也将成为90后领导者们思考的命题。既然无法阻止变化,那不妨拥抱变化。

正如这本书的译者所言:“在复杂多变的量子时代,领导者们是时候改变牛顿思维,开始量子领导思维风暴了。”

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图书信息

作者:丹娜·左哈尔

译者:杨壮、施诺

出版社:机械工业出版社

Reference:

《宗磊:如何管理90后员工》BY 臧建军和他的小伙伴(ID: zjjfrineds)

《重新定义团队:Google如何工作》——企业文化篇BY 简书作者方山夫人

题图及内文图片来自pexels.com和pixabay.com,授权基于CC0协议,如有侵权,请联系我们处理

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