云顶集团官网 > 五金工具 > 人事任免应遵从的一个标准,饿狼逼饱狼

原标题:人事任免应遵从的一个标准,饿狼逼饱狼

浏览次数:101 时间:2019-11-03

铝道网】“火车跑得快,靠车头带”,这句话是毛泽东时代用来形容“党员干部”的流行语。联想老板柳传志也常把这句话挂在嘴边,他说:好人才有三种,靠前种是能自己独立做好一摊事;第二种是能带领一群做事;第三种是能制定战略的人。 柳传志认为:企业的火车头是经理室,经理室的火车头就是总经理。因此,一个好的总经理就成了企业组织的“龙头”环节。马力强劲的火车头可以挂接更多的车厢,可以使火车跑得更快。美国通用电气公司前任董事长、总裁杰克·韦尔奇在八十年代初上任时,通用电气公司是一个有几百家中小企业、每家企业都有利润而又在美国本土都排不上座次的大企业。杰克·韦尔奇对这种情况感到忧心忡仲,他认为未来世界只有那些具有规模经济地位的企业才能立于不败之地。于是他通过卖出企业买进企业对通用公司实行产业结构和企业结构调整。之后的通用公司把数百家下属企业变成了十几家大企业,但每家企业在相关领域都居于世界前五。通用公司的员工把杰克·韦尔奇称为“魔鬼-杰克”。作为火车头的“魔鬼杰克”把一个由数百只小舢板构成的船队变成了由十几艘巨轮构成的舰队。 一个总经理的标准是什么呢?联想认为是三条。靠前条是具有极强的进取心,对事业忠诚;第二条是具有审时度势的能力,能制定战略;第三条是有自知之明,能搭班子带队伍。问题在于这些标准很难把握,因为衡量人才并不像用尺量布那样简单。 华为总裁任正非采用了一种流水作业的工序原理,把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。任正非认为,关键在于量化,量化以后把人卡进他该去的位置,大家都舒服了。于是,华为早在1995年的时候就和英国人一起搞了一套“任职资格管理系统”。华为任职资格管理强调——人尽其才,才尽其用,才职相称。 以华为营销类职位为例,其任职资格分为六个等级:销售工程师、客户经理、高级客户经理、主任高级客户经理、高级客户营销专家、资深客户营销专家。华为晋升制度规定,任何人都可以申请比现在高一级的资格培训、考核和认证。每个等级对应不同标准的营销技能、技术知识和营销知识。这就是人力资源的均衡发展。例如:作为较基层的销售工程师必须具备8个月的工程师任职经历才能申请二级客户经理。而二级的客户经理也必须在本职岗位工作满8个月才能提出申请三级任职资格。在提出申请4个月内,人力资源管理部必须对申请人完成任职资格认证,并且颁发证书。而具备三级任职资格的营销人员则至少在本岗位工作满14个月才有可能获得四级申请资格。具备四级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满16个月才有可能获得五级任职资格;具备五级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满18个月才有可能获得六级任职资格。要想获得营销六级任职资格,基层销售工程师需要7年的时间,一个客户经理需要5年,高级客户经理需要4年,主任高级客户经理需要不到3年,高级客户营销专家需要一年半,才能取得营销总裁和副总裁的任职机会。而分布在各个三级以上组织的一把手都是华为公司的火车头。

图片 1

“饿狼逼饱狼”:华为人才如何脱颖而出?

我有一个和我同步的朋友,像“才华横溢”、“才高八斗”这样的词放到他身上,在我看来,是当之无愧的,现在看来,有点遗憾的是,他还没有找到他的伯乐,前段时间和他见了一次面,发现他好像已经找到自己的伯乐的,伯乐很赏识他,但非常遗憾的是,这个伯乐囿于企业的管理制度、政策等,而不能给予我这位朋友应得的、或者说与之才华、能力匹配的报酬。搞得我的这个朋友颇有一点怨言。在这里,我并不想说要我的这个朋友要如何如何沉得住气……我更想说,这个“伯乐”做得太“窝囊”。

作者:张从忠5177次浏览

任正非对李一男:让离开的人过得更好!

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈,没有别的招数,就两招:一是敬天爱人,尊重员工,让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴,用一套会计核算体系植入人力资源管理,去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大,大企业做小,华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的,实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

我们都知道,企业领导在企业中拥有人事任免大权,而按照何种原则、何种标准招募、遴选、提升和开除员工往往与企业所倡导的文化理念密切相关,企业领导的每一次招募、遴选、提升和决策都是企业领导向全体员工昭告企业文化理念的机会。而事实上,几乎所有的企业都有类似的理念——不拘一格降人才,人才是我们最宝贵的财富等,但是很多领导得常常“视而不见”,甚至企业的制度也常常与之相悖而行。比如说,有一些行业规定试用期为六个月,而且这六个月给予劳动者的报酬是非常之低的,结果就是很多人被挡在了门外。聪明的领导者总是不会放过任何一个这样的机会,将人事决策的行使和企业文化的贯彻紧密结合。

今年3月,李一男因涉嫌内幕交易罪在深圳市中级人民法院受审。于是,一些关于李一男在当初忘恩负义离开华为对不起任正非的言论开始在网络上蔓延,声讨之声不绝于耳。

华为人力资源分三个系统进行,一是企业职业通道,华为最早在中国企业中打破官本位,我不当部门经理,不当副总裁,就按专家这条线走下去,做到足够专业,也能拿到副总裁的待遇,而且不光拿到待遇,还有权调动资源,叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准;三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

《华为基本法》在人员提拔上主张“每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。”任正非对于李一男的连续破格提拔就非常让人信服地诠释了华为的这一文化。

我只想说,这样的结论下得太武断了,至少作为当事人的任正非在公开场合从来也没有这样表述过。

华为最初建立了管理和技术两大通道,现在是管理、技术和项目管理三大通道,每一个通道又划分为若干等级,比如你想当人事经理,就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格,任职资格跟绩效又有关系,只有连续三年绩效达到12分,你才有资格申请更高一级,都是环环相扣。

1993年6月,李一男进入华为,并在华为创下了多个第一的神话:两天时间里,李一男升任华为工程师;两个星期后,因攻克一项技术难关,被破格聘为高级工程师;半年后,因成绩卓越,担任华为最重要的中央研究部副总经理;两年后,因在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中功不可没,被提拔为华为中央研究部总裁以及华为部工程师;四年后,27岁的李一男被提拔为副总裁,李一男成为华为最年轻的副总裁。

1993年6月,23岁的李一男加入到华为公司,这个年轻人怎么也想不到任正非会如此重用他。

有人问为什么在华为,人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格,这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方,这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”,你在这个岗位上必须好好干,否则马上就有接替者。

和任正非一样,柳传志同样谙熟通过人事任命传达企业文化的重要性。1988年从清华校园硕士毕业走进社会的孙宏斌酬躇满志、意气风发。一个偶然的毛遂自荐使其加盟了联想公司。因为孙朝气蓬勃又才华横溢,所以很快便得到了重用。而孙也用自己的实际行动证明了他不凡的才能。孙的能力是毋庸置疑的,但是他也有个突出的缺点就是浮躁轻狂。在联想,孙很快有了一帮铁杆弟兄,当时孙的哥们义气是不容置疑的,很快联想的老总枊传志就发现了问题,老柳认为孙的宗派主义已经严重影响到了公司正常的发展。为此,老柳找孙谈心,给他出了一道选择题:要么一个人留存联想,要么一个人离开。

李一男进入华为才半年就被破格晋升为主任工程师,2年后居然成为总工程师。在第四年李一男成为公司最年轻的副总裁,而这一年它才27岁。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑,老板总觉得自己没有后续人才,其实是人才储备体系出了问题。又有人提出,说我天天参加任职资格,我业绩不行,行不行?这就是现在很多民营企业做得,这个人很闲就去培训,越忙越抽不出时间培训。华为不然,要想参加任职资格培训,有一个前提条件,绩效考核一共15分,必须达到12分以上,这就避免有的人一味的参加能力晋升,但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套,华为是责、权、利、能四位一体。

与任、柳相比,很多企业家在通过企业内部人事任命贯彻企业文化理念方面做得太过随意,有的因太爱惜人才而伤害企业文化理念;有的则因为亲情、友情等关系而伤害文化理念。人事任命对企业文化带来的影响还远远不止人事任命活动本身,合乎企业文化理念的人得到重要其本身就会成为执行企业文化理念的样板;相反,一个不符合企业文化理念的人如果长期留存公司,就会给企业文化带来持久的负面影响和伤害;更进一步,让不符合企业文化理念的人得到重用,那样只会颠覆企业倡导的文化。

那时,大家都说它将会是任正非的接班人。

人性大师任正非:怎样保持干部队伍纯洁性?

所以,还是那句话,理念是“虚”的东西,只有行为,也唯有行为才是看得见的,企业在人事任免上不应让文化理念变成一纸空文。

任正非对于李一男的培养已经不是停留在伯乐的发现和栽培层面,可以说是如师、如父。

2012年岁末,任正非写了一篇文章《力出一孔,利出一孔》。规则在此,所有的人都朝着一个目标聚焦去努力,这叫“力出一孔”;企业大了,很多人开始损公肥私,在公司身上割肉,那企业肯定完蛋,因此还要“利出一孔”。华为搞EMT宣言,就是强调高层不能以权谋私,不能在外面兼职,不能搞关连交易,你的利益必须来自华为公司本身。

可是,谁也没有想到3年后,在世纪之交的2000年,李一男要离开华为单干。而且李一男带走了华为的人、钱和技术,从事的业务正是和华为还有竞争关系的宽带网络通信技术和产品。

大家都问华为离开任正非行不行,在我所接触的企业里面,华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候,首先2001年李一男出走,从华为挖走了好几百位骨干,几乎掏空了华为核心技术班子;同一时期,任正非的母亲出车祸身故,老任那时正陪着国家领导人在国外访问。当时老任母亲身上没带身份证,就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救,后来人就去了,给老任的打击是非常大的,企业做那么大,到关键时刻,连母亲都照顾不了。

当华为人把李一男看成叛徒的时候,任正非没有这么做。

当时老任抑郁了一年,又得了重病,作为老板压力确实太大了,而且那时候他觉得,我对员工这么好,权力、利益都给你们了,为什么还背叛我?他想不通。那时真是最痛苦啊,也是华为最危难的时候,那一两年他已经很少管公司了,基本上靠一个团队在管理。

必须承认李一男是一个技术天才,他很快成为了华为的最大竞争对手,但是,任正非一直是容忍。直到李一男的港湾网络将被西门子收购的时候,任正非坐不住了。他意识到,港湾网络有太多的技术和华为相似,如果被国外公司收购对华为的打击是致命的。于是,任正非出手击溃了西门子对港湾的收购。

同时,2006年华为将港湾收购,为此华为付出了17亿人民币代价。

但是,任正非还是非常善待李一男,他甚至在收购协议中明确写明,让李一男回华为工作,而且继续担任副总裁。

任正非对李一男的包容和厚待在别人看来已经超出了理智,但是,任正非懂得如果他不能驯服李一男这匹野马,李一男肯定会出问题。

然而,任正非的苦心并没有感化年轻气盛的李一男,他依然决定离开。

这次,任正非没有挽留,在李一男离开前夕,任正非在深圳五洲宾馆设豪华宴,为李一男践行,华为所有高层全部参加。

任正非对于李一男真是仁至义尽。

这就是以往任正非和李一男的故事,这里面没有任何一个桥段,能看出任正非觉得李一男的离开是一种背叛或者是忘恩负义。

当事人都不曾下的结论,我们作为旁观者又何必呢。

当然,我写此文一绝对不是来声讨这些写手,我真正的目的是要向任正非这样的人致敬。

让离开自己的公司的人过得更好,这是领导者的大格局,正是这种格局成就了华为,成就了任正非。

王石对毛大庆:扶上马还要送一程

2016年1月19日,优客工场来了一位长者,这位长者的到来,足以让毛大庆热泪盈眶,而这位长者正在经历着公司巨大的变故,宝万大战正在进行,这位老者可以说是烦事缠身,但是,他还是来了,为了毛大庆来了,他就是王石。

毛大庆曾是王石的得力干将,在万科的地位仅次于郁亮,曾任万科企业集团高级副总裁,分管集团商用地产业务同时任职北京万科总经理,北京万科物业管理有限公司董事长。

2015年2月在毛大庆提出离开万科的时候,王石是尽力挽留。

2015年3月20号,在毛大庆离开不到半个月,王石首次开腔对毛大庆的离开表示可惜,同时表示,万科的大门向毛大庆敞开着,随时欢迎他回来。

这就是王石,在毛大庆坚持要离开创业时,他的选择了支持,不仅如此,还要扶上马送一程。

他这次来优客工场就是为毛大庆站台。

有人会觉得毛大庆的离开万科是不给王石捧场了,但是,王石却能够来给毛大庆捧场,这就是王石的格局。

柳传志和孙宏斌——解不开的恩仇

在1990年的时候,柳传志生平第一次感觉到自己的生命受到了威胁,而让他有这种感觉的正是他培养的联想未来接班人孙宏斌。为了联想,柳传志没有手软,把孙宏斌送进了监狱。

孙宏斌也是柳传志当成火箭干部进行了提拔,毕业就来到联想的孙宏斌干业务员仅仅几个月,随后被提拔为主管。 1989 年10 月,联想成立企业部,专门负责汉卡和微机产品的全国分销业务,25 岁的孙宏斌被任命为企业部经理。

孙宏斌上任后,不到三个月,在全国建立起13 个独资分公司将1000 万元的积压产品销售一空。随后,孙宏斌跟主管供货的业务部经理发生矛盾,柳传志痛下杀手,将创业的元老撤掉,然后把两个部门合并都交给孙宏斌。

掌握了联想的两个核心部门的孙宏斌权重一时,此时开始膨胀。在其他人的唆使下,甚至开始威胁到联想和柳传志的安全,如果不是柳传志当机立断,后果不堪设想。

1994年3月当孙宏斌从监狱出来创业缺少资金的时候,柳传志毫不犹疑的给他了50万,帮助他在天津开办顺驰房地产咨询公司,同时还帮助他联系银行,并以联想的无形资产帮他圈地、融资。

在很多人看来,孙宏斌是联想的敌人,柳传志把他送进了监狱,这两个人本该水火不容。而柳传志最明智的作法是让孙宏斌永无出头之日,只有这样才能证明当年柳传志的正确。

但是,柳传志不是一个心胸狭隘的人,他的格局不是一般常人能比,柳传志是中国当之无愧的企业家。

正是柳传志的格局成就了孙宏斌, 2004年,胡润百富榜中,孙宏斌以13亿元资产位列第91位,随后,他成为两家上市公司的董事长。

俞敏洪与陈向东:一日为师终身为父

2014年1月14日,新东方传出消息,执行总裁陈向东,突然宣布离职。

新东方经历过徐小平、王强的内乱之后,正是陈向东的崛起帮助新东方稳定了局面,这次陈向东的辞职,让很多人觉得又是新东方内乱了。

2014年对于中国最大的教育培训机构新东方而言是生死攸关的一年,在新东方20周年庆典的3天后俞敏洪公开表示,"宁可在改革的路上死掉,也不愿死在原来成功的基因里。"由此可见新东方此时的危机。

在这个时候的辞职,很多人都会认为,陈向东太不捧场,俞敏洪一定很生气。

而1月13日俞敏洪的一封内部邮件,让大家看到了俞敏洪的情怀。

俞敏洪:向东是我见到的难得好学之人,最初我觉得他是我的弟子,后来我觉得他是我的战友,再后来除了战友,我们还是思想和管理上切磋交流的伙伴,在工作中成了互相学习的榜样,都有着内心互相割不下的敬意。

在过去的十几年里,向东在很多方面都为新东方做出了很大的贡献。向东的这次离开,并不像大家想的那样是因为内部斗争。当向东提出辞职时,新东方从董事会到管理层全体做了挽留。向东离开,更多的是一种人生道路的选择,而不是一种无奈。

如果向东留在新东方执行总裁岗位上,将会继续享受还算优厚的待遇。放弃这些待遇的背后,是我能够感受到的一种对于生命时不我待的追求。这一追求,很像我当初从北大辞职出来追求新的生活一样,是一种生命的紧迫感导致的。对于这种感觉,我从心里抱有敬意。

当我明白了向东的追求之后,我唯一能够做的就是鼓励,鼓励一只长好了翅膀的鹰,飞向他应该有的更加广阔的天空。也许新东方的天空现在还真的不够大,我要做的是努力拓宽新东方的天空,让向东这样的人才也许有一天能够再次回归。

心里有着对向东的很多不舍,所以在今天的高管微信群里,我留下了如下一段文字:"向东辞行,内心十分不舍,同甘共苦十载,处处都是留恋,感念向东不辞劳苦,为新东方殚精竭虑共创辉煌。知向东志存高远,故不做儿女之态,特借用陆龟蒙诗《别离》两句相送‘丈夫非无泪,不洒离别间。所志在功名,离别何足叹。’在这里再次向向东表示真心感谢!"

经营企业是如此,经营家庭又何尝不是呢?

离职后,陈向东创立跟谁学,2015年3月,跟谁学完成5000万美元A轮融资,估值达到2.5亿美元。

容错和包容他们,是企业当家人最具胸怀的体现,成全更是企业当家人的格局。

有一种爱叫做放手,有一种格局叫成全,无论是你爱过还是曾经爱过。

本文由云顶集团官网发布于五金工具,转载请注明出处:人事任免应遵从的一个标准,饿狼逼饱狼

关键词: 云顶集团官网

上一篇:女性官员的柔性领导力如何获得,精讲9个重要领

下一篇:没有了