云顶集团官网 > 五金工具 > 管理者常犯哪些错误,员工犯错如何处理

原标题:管理者常犯哪些错误,员工犯错如何处理

浏览次数:193 时间:2019-11-03

铝道网】这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误,管理者也是人,也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。 如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序,常见错误大致有以下几种: 一、制订不切实际的目标 其结果是要么让下属浮躁,要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开,说大话的吃香。 二、把不合适的人安排在关键岗位 造成人员瓶颈,组织效率大打折扣,挫伤大多数员工的积极性,甚至可能导致有才能的员工离开。 三、轻易许诺常常食言 许诺超过组织标准,有时候封官许愿超过自己权限,往往因不能兑现挫伤下属积极性,破坏企业凝聚力。 四、靠前时间对下属犯错作坏的猜测 习惯于主观臆断,对员工无心之过上纲上线,对同一动作背后的多种原因视而不见,过多从坏处猜想员工犯错的动机,往往十有八九让员工蒙受不白之冤。 五、把功劳归自己把过错推给下属 喜欢端架子,标榜自己一贯正确,管辖部门出了成绩都是自己领导有方,万一出了差错,一定是下属无能,甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告,在下属面前议论上级是非,也是这类人的惯用手段。 六、工作有布置无检查 缺乏主见,缺乏创新,工作人云亦云,上级安排什么工作自己就当传声筒,布置完工作就认为自己事情做到位了,完依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。 七、开会不准备讨论无主题 开会只是显示个人权威的手段,从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会,人员到齐了,还没有确定会议主题。或者本来有主题,中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决,决而不行。 八、以个人喜好作为判断标准 对员工的成绩或过错,不按照客观标准或同一标准衡量,总是从主观感觉出发,高兴时,大错不究;生气时,小错大罚,让员工无所适从。 九、让下属为自己干私活 公私不分,较初是下班时间让下属员工为自己干私活,较后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。 十、把公司财物据为己有 更为严重的是,因自己私事需要时,私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材,为其办事的员工往往也趁机中饱私囊,假借领导名义将公司财物据为己有。 事实上,管理者所犯错误并无大小之分,而且,管理者犯错不论好心坏心,对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者,如果不能严于律己,较好自动请辞。 减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条: 一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑,任何下属的过错都是管理者的责任,不给其推卸责任的借口。 二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标,决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后,管理者就地免职。 三、设立基本底线,管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为,一律清除组织。 作为一个组织,对经常犯错的管理者,必须做出惩戒,屡教不改者应该坚决清除。

图片 1

前记

本文所说的管理,仅仅适合于不超过50人的团队(经验值),超过这个数据的话,可能会有巨大的变化,很多理念和作法很有可能就不再适用。切记。

每个人希望得到他人的信赖和赞赏,尤其渴望博得上司的赏识,但能够达到这一目的并非易事。真正能赢得上司信赖的毕竟是少数,而且一般都能在未来升任领导层,那么通常他们是怎么做的呢?

作者:匿名2700次浏览

爱因斯坦的一句名言是:“一个人从未犯错,是因为他从未尝试过新事物。”现在竞争激烈的商业环境,企业员工与管理者更容易犯错误就不足为奇了。对于职场人士来说,重要在于,犯错虽然难以避免,大家可以选择的,是在犯错中成长,还是在犯错中沉沦;当新情况出现时,是迅速采取行动,还是咬着大拇指发愣。

本质

任何时候,作为管理者,都需要明白管理的本质——管理本质在于「理」而不是「管」。作为管理者,你需要做的最重要的事情,是让原先可能不那么完美的组织、过程等,变得稍微那么完美一点,这就是你存在的意义。
如果要说的稍微学术化一点,你要做的事情,就是通过你个人的努力,结合公司所能提供的所有资源,将原本因为人员增加/岗位细分带来的绩效问题进行改善,从而提升当前组织的整体绩效。
用人话来说,就是让你实现1 1>2的组织目标。

服从上司领导

不管我们自己愿意不愿意,错误总是难免的,关键是看我们怎样面对错误。能否正确面对错误,是衡量管理者管理水平高低的重要标准之一。如果一个企业针对每次发生的错误,包括一切方面的错误或失误等,都能立刻采取对策,并保证同样的错误或失误不再发生,那么说明这个企业的管理水平在提高。所以任何犯了过错,却想逃避责任而掩盖过错的行为,都是非常愚昧的。

管理者所需要思考的两件事情

任何身处管理者岗位的人,所需要思考的事情不外乎两点:

其中第二件事情,也就是人,是所有管理者都必须要耗费绝大多数时间来处理的工作。

作为下属应该认识到,一个部门、一个组织都是通过对上级的服从来建立其秩序的。下属对上级的反抗必然会使各种秩序遭到破坏。因此,这种行为是不被允许的。

随企业发展迅速,企业员工越来越多,但员工越多,管理便是一门学问,我们将如何更好的处理下属犯错的问题,我们将如何面对这些问题,更好的解决这些问题?

对于管理者来说,事情本身不会出现极度复杂的程度。

在本文前提之下,这种层面的管理者,更多是执行层面,而很难到战略层面,所以基本上就是将公司已经确定的找略实施掉即可。所以在这个层面,更多是解决How的问题,而向上的What以及更高层的How,其实管理者思考的并不多。

所以,在事的层面上,管理层更多是做事的分析方法、逻辑、步骤等方面即可。

这个算是个人的技能能力,不再展开,毕竟是作为一个MUST HAVE的东西。

当然,上级也是入,在许多多少。有出色的上级,有无能的上级;有不爱负责的上级,有大权独揽的上级;有严厉的上级,有滑头的上级。

首先,正确认识犯错误的员工。人无完人,金无足赤。就象毛泽东说的,只要有人的地方,就有左中右,就会有积极的、消极的。因此,也就难免会有犯这样或者那样错误的员工。其实,人都难免会犯错,对于员工的错误,我们就要象看待太阳“东升西落”一样自然,从而能够保持一颗平和的心态,而不至于采取较为极端的一些做法。

人,才是管理者最头疼且最需要投入绝大多数精力的事情。

在人的层面,又可以分为以下三个维度:

  1. 下属
  2. 上级
  3. 同僚

其实我很久以前就有一个所谓的三不争原则,今天看来依然适用。

不与上级争锋
不与平级争宠
不与下属争功

所有管理者在屁股坐上那个位置之前,都请先把这三句话背下来,然后每日反省,这是所有管理的第一步。

下面分情况来对这三个维度进行简单的描述。

上级有各种各样的类型,难以尽善尽美。但不管是什么样的上级,只要你在他手下工作,就必须听从他的命令,这是办公室的游戏。

对于企业的管理者来说,认错更不容易。取得杰出成绩的索罗斯这样的投资界大佬也坦承自己犯过不少错误,“如果你坚持错误,那么它会将你侵蚀殆尽。下属长期一犯错就受批评将导致员工都不敢干自己不熟悉的事情无经验的事情,解决问题也从不找新的方法,以避免被批评,久而久之部门一滩死水,没有创新,没有活力,领导很辛苦事事都自己操心。谭老师建议我们的企业管理者应该鼓励员工犯错,员工勇于犯错,部门才能有创新有进步,充满活力,但是重复犯错是坚决杜绝的,部门一个犯错了应该全部门共同借鉴经验,避免重复犯错,共同学习和进步,创造一个良好的创新和分享的环境。

下属

对待下属第一原则,就是「把他们当人」。

说起来很简单的事情,其实真的很多人根本做不到。

把下属当人,是要将他们当成与你一样的人。

什么叫和你一样的人?也就是你如何思考你自己,你就需要如何思考他们,然后同样的对待他们。

你需要升职加薪,他们也需要;你需要有机会抛头露面,他们也需要;你需要更好的发展,他们同样需要。

简而言之,将你当作他们,然后用他们的角度去思考,让他们开心,这才是你作为一个领导该做的事情。

人虽然都有一种不愿服从别人的心理,但对比自己强的人还是能够接受的。因此,要从行动上增加服从的自觉性,有必要从上司的工作、为人处世,去寻找比自己强的方面,做出尊敬他、学习他的姿态。

对于犯经验不足错误的人,不能不用,否则,他的错误就白犯了,这样的错误犯过之后,就成了财富;凡能力不足而犯错误的人应当调换他的工作,或者通过考核促使其能力提升;惟有对品行不端的人不能姑息,处理要果断,但方法要委婉,尽量不要给自己留下一颗“炸弹”。

上级

所有教你管理上级的,并且你真的认为你可以管理好你的上级,都是扯淡——如果上级可以被管理,到底谁才是上级?你还是他们?

所以这个就跟时间管理一样,管理上级的目的,是为了提升你与上级之间配合的流畅度,从而让你工作更加轻松,这就是管理上级的本质,而不是某些人想像的,仿佛管理你电脑里面的代码那样子,让你的上级根据你的意愿去做事儿或者改变,这本质上就不可能。

那么管理上级的终极大杀器是什么呢?

「你猜」。

不要搞错了,「你猜」本身就是这个大杀器的名字,并不是我让你去猜大杀器是啥。

领导的意愿,如果愿意说,早就说了,还需要通过你的管理才来说?所以很多事情,都是领导不愿意说的,这些就是需要你去猜测的部份,然后如何去补全领导的想法。同时还要有一种「作出成绩是领导指示得好,做砸了就是胡乱作决定」的高尚情操来支撑。

凡是尊敬上司、服从上司的部下,即便最初上司对他一点好感也没有,也会逐渐改变印象。只要你认识到尊敬上司的必要性,就会从心理上排除对服从的抵触,摆脱那种耻于服从的情感。

总之,企业管理者能否做到“过,则勿惮改”,关键在于企业的最高负责人的素质和管理风格。如果最高负责人希望培养管理者“过,则勿惮改”的良好素质,那么就要有一个正确的对待部下犯错误的处理方式,就不能用经济或行政处罚的方式来处理职工在工作中的过错或失误,因为如果以此作为主要的日常管理手法,只会逼迫职工在发生过错或失误时千方百计为推卸责任而编造虚假的理由,这将会由于无法搞清楚过错或失误的真正原因而直接导致同样的过错或失误重复发生!

同僚

首先对同僚给一个定义。所有不是你下属,也不是你上级的人,都算你的同僚。不论你们的行政级别差了多少,你们都是同僚。千万不要认为只有跟你同一级别的人才是你的同僚。如果你要是敢这么想,你绝对会死都不知道怎么死的。三人成虎知道不?众口铄金知道不?嗯,就是你的下场。

对待同僚的作法,本质上只有一点——利益交换。

初入职场的人可能会有所谓的「双赢思维」,认为自己一开始就站在一个大义的角度去推进与同僚的工作,同僚就会对你感激涕零、唯命是从,就差以身相许。

我敢保证,你要是敢一开始就在职场这么玩,不出三个月,你就会变成他们口中的傻逼你信不信?

为什么?在绝大多数的职场中,永远都存在一种叫「零和游戏」的规则。这种规则就注定了你上来谈「双赢」,要么别人认为你扮猪吃老虎,要么就觉得你有病。

与同僚的配合,第一步永远是「信任的建立」。没有信任背书,任何的合作都谈不上发自内心,至多是「行政手段强压下」的配合。这种配合不要说掏心掏肺了,就是能全力以赴都是奢望。在这种前提之下,你能指望事情能做得多好?别闹了,关键时刻,配合部门不撂挑子你就谢天谢地,还指望大家「共渡难关」?

上面说的是一点,其实还有第二点原因,而我觉得第二点原因会更加重要。

「水至清则无鱼,人至贱则无敌人至察则无徒」。任何公司中,内耗是不可避免的,而对于你来说,如何将一些潜在的危机化消,这就要看你的人品如何了。而你的人品,只能从你的同僚那边得到。所以,现在是不是知道你的同僚有多么重要了?

适应上司要求

本文版权归善洐兄弟公司所有。善洐兄弟—专业致力于为大宗商品现货行业企业提供优质,专业的企业管理运营,团队建设,营销方案等全方位服务的专业公司!

吐个嘈

看我上面说了那么多,是不是觉得职场好黑暗?

嗯,事实就是如此。

上司领导下属完成任务,必须要上下合作。从这一点看去,能获得上司青睐的下属应该是能够很好地理解上司的要求,创造出色成绩的部下。

Some Tips

一位知名大学毕业生以优异成绩考入一家省级机关,他胸中豪情万丈,一心只想鹏程万里。不料上班后才发现,每日无非是些琐碎事务,既不需太多智慧,也看不出什么成果,心便不知不觉冷了下来。

仆人式领导

如果现在还有人觉得自己是领导,所以自己是大爷,那么对不起,这个社会可能真的不太适合你了(国企和事业单位除外)。
现在这个社会已经物质极大丰富,同时我们也没有进入日本社会那种终身雇佣制,员工的跳槽是极为常见的事情。并且伴随着计算机的大规模普及,脑力劳动者对工作的理解已经和上一代人有了明显的不同。工作不再是一种单纯的谋生手段,而是一种对自我价值的认同。在这种大前提之下,工作的满意度是一个很重要的点。
所以「仆人式领导」应运而生。这种领导风格,领导的角色已经彻底改变。
过去那种家长制管理已经行不通。过去的领导,更像是一个皇帝,可以动用手上的那一点点「权力」,对下面的员工有生杀予夺的大权。很多员工看到领导,就像老鼠见了猫一样,甚至走路都要绕着走。每每开会,领导侃侃而谈,一群人在下面跪舔,以希望可以分得一杯羹。而不少领导也享受这个过程,甚至到了一日不开会就不舒服的地步。在发生争论时,领导做得不是说服你,而是用行政命令压迫你,让你照做,甚至乐此不疲,以为常态。
当前领导,更像是一个管家或者仆人,他的职责是如何利用自己手上已有的以及可以争取到的资源,为下属提供服务、扫除障碍,从而让下属的工作绩效可以更好的提升。只有具备了这种认知,才能更好的认识到自己的定位,让你在管理中不会处处碰壁。
随着劳动分工的不同,领导者与被领导者的风格已经发生了转置。不明白这一点的人,无法做领导。

PS:如果有公司需要你把领导当作神或者当作家长,请赶紧离开,你会疯掉。

有一次公司开会,部门同仁彻夜准备文件,分配给他的工作是装订和封套。处长切切叮嘱:“一定要做好准备,别到时措手不及。”

管理者自身定位

我见过最健康的管理者自身定位就是——「我们是平等的,仅仅是因为我被公司赋予了这个岗位而已。这不代表我在各个方面都比各位强,仅仅是因为我更加适合这个岗位而已。」

为这种定位鼓掌。

工作无贵贱这句话在现代中国已经成为了一句笑话,但如果内心能这么去想并且践行,真的会给人完全不一样的感受。

我也见过不少所谓的管理者。他们自身的定位就是——「我是你们中最聪明的人,所以你们都要听我的。」这种人热衷于将自己塑造成一个「无所不能」的形象,仿佛不这样,就不能体现出他们的英明神武,就不能体现出领导的威严。

当然对我来说,我最喜欢干的一件事,就是打这些人的脸。

他听了更是不快,心想:初中生也会的事,还用得着这样嘱咐,根本没理会。同事们忙忙碌碌,他也懒得帮忙,只在旁边看报纸。文件终于交到他手里。

用人之道

  1. 看人的长处,而不是短处
  2. 别人出卖给你的,仅仅是他工作的时间,而不是其余的时间
  3. 一个巴掌五个手指还有长有短,团队成员也是一样
  4. 给予他们最大的安全感,没有人喜欢自己被领导推出去送死
  5. 加薪不是唯一的激励方法
  6. 如果真的要测量绩效,请测量团队绩效,而不是单个人的绩效
  7. 不要把团队当作家人,而是当作朋友。当作家人,你会处处保护他们,会阻碍他们成长;当作朋友,你会用你的能力去帮助他们一同成长

他开始一件件装订,没想到只订了十几份,订书机“喀”地一响,针用完了。他漫不经心地抽开订书针的纸盒,却发现里面是空的。他立刻发动所有人翻箱倒柜,不知怎的,平时满坑满谷的小东西,现在竞连一根都找不到。此时已是深夜十一点半,文件必须在明早八点大会召开之前发到代表手中。

透明化

知道黑社会与政府人员谈事儿,什么地方最容易让大家说出实话么?
浴室!
在浴室里面,大家都是一览无余,不会让人想着被你算计,所以这个时候特别容易将事情谈成,因为大家毫无顾虑,都是一眼能看穿(哦,好像也没有穿啥)。
所以,透明是很重要的一个美德。
在你的下属面前,尽可能让你自己更加透明化,让你的下属可以以近似挑剔的眼光来看你,同时你自己也要努力将信息准确无误的传递给你的下属,只有这样子,才能更好的做到上行下达,降低信息衰减,让事情更容易做成。
不要用层层保护让自己看起来深不可测,那只会让你与你的下属越走越远,最终形同陌路。

处长勃然大怒,咆哮起来:“不是叫你做好准备的吗?连这点小事也做不好,大学生有什么用啊。”

讲不清楚,就不要怪人

上面说了,管理领导的大杀器是「你猜」。当我们是领导之后,下属也会猜测我们的想法。但是要注意,一旦你的角色成为了领导,你就一定要能做到「猜中的有奖,猜不中不罚」。原本让下属猜,就是一些「不方便说的事儿」才这么干,方便说的肯定是要明说。所以可以理解为,都是一些「见不得光」的事情。如果因为下属没有猜中你的心情,你就龙颜大怒,那么就要恭喜你,不用几次你就会荣获「杀人诛心」的标签。
你能想像一个人前天还在用领导的权威压你给出一个很不合理的Deadline,转脸一脸慈祥的问你「时间够用嘛?」
你猜我想不想对他来一句「呸」?

他俯首无言以对,脸上却像挨了一掌似地滚烫刺痛。几经周折,才在凌晨四点找到一家通宵服务的商务中心,终于赶在开会之前,和同事们微笑着,将文件整齐漂亮地发到代表手中。

不要老想着占员工便宜

大家都是出来卖的,请按照市场价格付钱好嘛?
虽然在当前环境之下,让员工超额工作是常态,但是请永远不要认为这个是理所应当。
员工卖给你的,只是那工作8小时的时间,其他时间,你是没有权力去动用他们。如果真的是迫不得已需要用,请在你内心深处告诉你自己「这个行为是不对的,后续要补上其他福利。」不怕耍流氓,最怕耍流氓之后还内心深处不自知,甚至为占了员工便宜而沾沾自喜。
这种行为,要不得。

没人知道,他们已是一夜无眠。事后,他灰头土脸等着训斥,没想到平时严厉不近人情的处长,却只说了一句:“记住,工作面前,人人平等。”

人员招聘

人员招聘是管理者最重要的工作,没有之一。

管理者不可能时时刻刻在一线工作(甚至不可能在一线工作),所以如何招到适当的员工就成了一个至关重要的工作。

招聘工作的本质是为了让你将原先一群乌合之众(或者一群游兵散勇),通过你的管理技巧,让他们可以成为一支部队,让他们可以攻城略地,让他们可以在一线为你创造价值,然后你才能屁颠屁颠的拿着他们的成果去向你的领导去汇报「你的工作」。

所以,对他们好一点。

适应上级的要求,掌握上级的性格特点和工作方法,并与之密切配合,要做到这一点,必须记住常说的那句话:“要准备,不要智慧”。

招聘不到位,所以工作没有完成

纯属扯淡!这个是我见过的最扯淡的管理者用的借口,没有之一。

人事招聘部门,仅仅是能配合完成一个管理者所需要的团队人员的遴选而已。人员招聘不来,固然HR有一定的责任,但是将这个锅甩给HR,也是666~

作为管理者,如何明确知道你对人员的要求,是基本中的基本,招聘仅仅是一个满足你人员要求的途径,但绝对不是唯一的途径。内部培养不行嘛?自己去其他公司挖人不行嘛?自己亲自上不行嘛?

退一步说,难道你敢保证人员给你,你就一定能做好嘛?这个牛逼你敢吹?如果不敢,你怎么敢这个锅甩给HR?

比如,听取部下汇报的时候,有的上级要口头汇报,有的上级却要求写出书面材料;有的上级重视按道理和规章办事,有的上级却注重关系和人情;有的上级办事干净利落,非常果断,可有的上级走一步看一步,非常慎重。作为部下,必须抓住这些特征,积极地适应。

情绪控制

管理者的基本要素,就是要让自己的情绪处于平均水平,不能让情绪过分影响自己的行为模式和判断。
每个人在社会中总会遇到一些问题:家人生病、被领导批了、或者单纯的情绪不好,但这都不是你可以对下属发脾气的理由。如果是下属工作没有让你满意,那么可以就这个工作不足之处指出来甚至言辞激烈都可以。但你不可因为其他事情导致的情绪问题,就着工作事情一并发出来。这种做法显得很没有气量,且非常不专业。
毕竟大家出来卖,只是出卖自己的劳动力,没有人是要出卖自己心情换钱。

领会上司意图

一个小故事

你的能力值是100,你有5个下属,每个下属能力值是50,请问你们团队能力值是多少?

正确答案是是「至少600」。

你作为他们的领导,你需要让他们每个人能力都不会低于你,这样子才能在团队中起到正向激励,而不是如同「黄鼠狼下崽,一代不如一代」。

准确地领会上司意图,是与其发展关系的重要途径。领会上司意图关键在于认真听取上司的诙话。在听谈话时,有些人往往非常紧张,不仅理解不了上司的真实意图,而且有时连他说的是什么都没有完全听清楚。

一个小故事(续)

接着上面那个话题,为什么有人不会考虑让自己下属能力接近自己呢?

不安全感。因为他们怕自己被替代,因为他们认为一旦下属有与自己一样的能力,自己的权威就会被削弱,自己会被替代。

针对这种情况,我想说,如果一家公司因为你的下属能力和你一样或者超过你,就替代掉你,这种公司不待也罢。

正确的做法是:不仅听清所谈的一切,而且要听出其中的隐意。这样,你才能概括上司谈话的所有要意,并做出相应的对策。要做到这一点,就得尽力将紧张情绪抛诸脑后,静下心来把注意力集中到谈话上来。

犯错

总有公司,需要自己的员工从不犯错。

想想在这种公司工作压力也是蛮大的。可以想像一个员工,如果无论其工作成果如何,只要犯错就立马被推翻一切,甚至上来就进行人身攻击,对于员工的影响到底有多大。

我个人就有过一次经历,我记得是某个Task延期了,但是业务方并没有太大的意见,毕竟前期沟通比较好,而且当时也的确是事出有因。但是被某领导叫过去,上来就是一句「你这个项目管理能力不行啊。」

嗯,你是老板,你开心就好。反正我不开心。

如果一家公司不讲究「创新」的话,不允许犯错还情有可原,毕竟只要蹲循旧制,不犯错倒也不是多困难的事情。但如果一家公司一边讲着「创新」一边「拒绝犯错」,这就是典型的耍流氓。

嗯,所有不能承担犯错的风险却要享受创新的红利的公司,都是耍流氓,没有例外。

所以映射到管理中来说,在适当的范围内,允许你的下属犯错,因为只有犯错了,才知道什么是错,也只有这样才能让我们在日后的工作中避免这种错误。如果你完全不给下属犯错的机会,那么失去活力事小,「能不做就不做」的情绪培养起来,才是最可怕的。毕竟「不做就不会错」嘛。

当你的上司讲完后,你可以稍作静思,以示你对他讲话的记忆和思索。然后,向他提一两个用以澄清谈话要点的问题,意在强调你注意并把握了他的谈话要点。或者用核对理解的措辞,把他的谈话概括地说一下。记住:上级领导人是不喜欢要他把话说两遍的。

END

讲真,我也不知道我怎么能絮絮叨叨写了这么多,但就我的经验来看,对管理者而言,这些基本的意识是必须的,如果连这些基本的意识都做不到,那么在管理岗位上我也不认为他能做下去。至于管理的落地,那些真的不是一篇文章,或者简单沟通就能实现。那个就要扯到所谓的「领导力」问题。

但是请相信我,如果你能将本文的管理的意识先梳理,在你后续学习领导力,或者进行管理落地时,你都能更加得心应手且进步神速。

理解上司的难处

领导确实有很大的权力和自主的余地。但是,应该了解,他还有很多难处。我们经常看到,有些人自己单独工作干得很好,当了领导却一筹莫展。如果遇上有才能、有事业心的部下还好。倘若不是这样,就难以带领这些部下奔向共同的目标。

上司的工作并不好干,常常会为部下不努力工作而着急。而且,绝大多数上级都有他的更上级。这些人夹在上级和部下之间,必须满足各种不同的要求。因此非常苦恼。有时候不知听谁的好,顺了这头顾不了那头,难以做出决断;同时,作为上司还负有很大的责任,一旦工作失误,既给工作造成损失,又要承受上级的谴责,在他的身上背负着种种沉重的压力。

因此,作为部下,要充分理解上司的难处,主动为他分忧解难。而你能为上司所干的最好的事就是做好休的工作。独立地排除你面临的困难,不仅能够培养有效工作的能力,发展有效工作所需要的门路,而且能够减轻上司的负担,提高你在上司眼中的价值。

对工作主动提出完善意见

美国管理学家理查德·莫兰为我们提供的经验是:如果事先没有设想出解决方案,就不要把问题提到你的上司面前。因为他付给你薪水不是要你提供问题,而是要你思考并解决问题。话虽这么说,但这实际上是最难做到的事情。

如果你是你所干工作的专才,而你的上司不是,他提出了改善计划,想出了改善办法,你应该羞愧。如果他说:“我要你来干什么?公司请你来,是要你来管理和提高生产效率,你还是这方面的专家,可还要我来替你改善流程。”那你羞愧之后应该好好思考,开始养成不断思考改善工作流程的习惯。

你敢不敢说你的工作流程都很完善?事实上,任何一个工作流程没有十全十美的,都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓,不改善更好,就安于现状。一个组织没有进步,这点做得不好是重要的原因。大家都不去改善,而你做到了,你就不一样,上司就会喜欢你。

不犯二次过错

有一个很经典的故事。日本一家电器公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作,在对众多的应聘者进行筛选时,他只问一个问题:“在你以往的工作中,你犯过多少次错误?”

他最终把工作交给了一个犯过多次错误的员工。开始工作前,他交给该员工一本《错误备忘录》,嘱咐道:“你犯过的错误都属于你的工作成绩,但是你要记住,同样的错误属于你的只有一次。”这说明,上司会给员工犯错的机会,但总是不希望下属犯同样的错误。

人肯定是要犯错误的,只有无所事事的人才下会犯错误,聪明人的可贵之处是能在每次犯错误之后,接受教训,及时总结经验,不犯二次过错。但一个人要能真正做到不犯二次过错,其实是非常不容易的事情。

一个人犯第一次错误叫不知道,第二次叫不小心,第三次叫故意。不要以不小心作为犯错误的借口,更不能故意去犯错误。如果你对你的上司说:“老总,您放心,这是我第一次犯这个错误,也是最后一次。”敢讲这种话,是非常不简单的,但你要培养这种勇气和素质。

这上面的几点做得好,做事才能做到位,老板器重,领导赏识,你加薪升职就会变得很容易。但是如果要对着干,大多没什么好结果。换位思考一下,如果你是领导,你会不会喜欢具备这些素质的员工?

我是架构师米洛,技术部门经理,微信公众号jgsmelo,解密求职加薪升职秘诀,助你实现财富自由。本文为架构师米洛原创!转载请注明出处!

本文由云顶集团官网发布于五金工具,转载请注明出处:管理者常犯哪些错误,员工犯错如何处理

关键词: 云顶集团官网

上一篇:中国哀思,乔布斯的精神财富

下一篇:没有了