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原标题:云顶集团官网如何设计领导力培训,领导风格铸

浏览次数:106 时间:2019-11-04

铝道网】是什么造就了成功的领导者?我们选出这些较高层领导者的范例之后,接下来要从他们身上寻找什么?你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就,要取决于你的作为——这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。 即使领导者的成功存在某种幸运,也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说,你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现,你就必须不断地去表现——去创造价值。如果你真的很幸运,拥有先天的遗传优势,那很好。但是,你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些较基本的先天能力,也必须善加利用和强化——这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。 但是,那只不过是个开始。这么多年来,人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分——从智商到身高,面面俱到。几年以前,领导风格开始时髦起来,领导者们被划分成专制独裁型与温和民主型,也就是发号施令者和征询意见者。 著名领导力培训专家谭小芳发现,尽管每一个后来的理论都似乎更有道理,但是要真正揭示领导者的成功奥秘,我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质的人无处不在,但是真正的领导者却寥寥无几。很明显,如果你的追随者是聪明的,那么作为领导者,你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作(没有技术支持团队供你调遣),或者处理好家庭预算,你同样需要具备智慧。 除了智慧,人际交往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而,有些推销员同样具备高超的人际交往能力,而且也十分聪明,但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里,以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者,应该不合时宜了。然而,在当今大量开明且讲究民主的管理者中,仍然极少有人能脱颖而出,成为真正的领导者。 以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格,或者这两者的某种神奇混合物,仍不能回答"是什么造就了的领导者"这一问题,更不要说回答"我怎样才能成为领导者"了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质,所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来,答案更多地在于领导者是谁——他是哪种人,有怎样的价值观和信念,有怎样的行为方式和动机——而不仅仅在于他做了些什么。 很多公司都会努力对年轻领导者施加影响,不希望他们的领导风格太过个性,希望他们的领导风格可以与公司业已存在的领导风格保持一致。一些公司甚至会采用一些培训项目改变年轻领导者的领导风格,引导领导风格的转变以期更适应公司发展。这种做法对领导者来说是个很大的挑战:你是否会为了在组织中获得成功而有意改变已经成形的领导风格呢?如果答案是肯定的,那么,领导者一定会发觉自己像个伪装者,为一个目的压抑隐藏自己的真实面目。 在职业生涯的开始阶段,这类问题是很多的领导者都会遇到的。强生公司的詹姆斯?伯克和通用电气的杰克?韦尔奇都因为自己的领导风格与公司不一致而提出辞职,虽然较终被自己的导师留下。一位领导者,不论是自发适应组织的领导风格,还是尽力模仿其他人的领导风格,其他人都很容易看出来。因为一旦遇到较大的事件,领导者在处理问题时必然会使用自己擅长或本来就拥有的领导风格,显现出较真实的一面,有些领导者可能是高度指令性风格,有些可能是消极被动型风格。所以,一个领导者应该努力寻找适合自己的领导风格,较大限度表现出自己的优势,而非一味模仿别人,并对自己的领导风格找出优缺点,不断加以改进。 Tropicana公司的艾伦?马拉姆在领导过程中也意识到这一点,她的一个部门主管在领导过程中有这样的一个习惯:每次试图说服别人时,主管总会站起来用一种居高临下的姿态强化自己的观点。艾伦比他整整矮了一英尺,所以艾伦发现她的身高提醒他,她在身高上不可能超越这个主管,要想真正领导他人,必须形成自己独特的领导风格,而非单纯效仿他人。著名领导力训练专家谭小芳老师认为,领导风格大概可以分为六种类型: 一、教练型领导,指导和培养员工熟悉领导职位,为下一任领导作准备。 一位企业领导或部门管理者,带领着他的员工,每天在工作中,对他们进行培训与激励。他给他们布置工作任务,教他们去完成的方法,在他们遇到困难时给予激励并帮助他们。他对他们亦是有爱、有严,也有深深的期待。他期待的是他的员工能在工作中成长起来,成为企业甚至社会的栋梁之材;期待有一个的工作团队,让员工充满激情而快乐地工作;期待着这个团队能取得令人称赞的业绩,为企业、为社会做出一份贡献。 二、专家型领导,培养员工与自己一样拥有精湛的专业技术与自我管理能力。 每一个领域都有自身的特点,都有自身的运转模式和客观规律。例如水利工作和卫生工作,林业工作和税务工作,机关工作和乡村工作,等等,都有着自己的术语,有着自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科学决策等,必须了解这些工作的特性和内涵,其发展趋势,做到心中有数,做到了如指掌。这是利于科学决策方面的原因。另外,专家型领导由于其科学决策带来的成效也会给其增添人气,获得下属的支持,获得组织的认可,从而更加有利于推动工作的开展,包括自身的发展。 三、指令型领导,要求下属严格按照公司的规章制度和领导者下达的命令做事。 领导者是通过下达命令来进行管理的,命令的内容和形式固然非常重要,但是,更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令:"去拿那个样本过来。"但是,他的三个下属只是相互看了一眼,并没有做任何反应。此时,若你置之不理,结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明:"××,拜托你罗!"领导在下达命令之后,还必须说明自己说的"谁"在哪里,若没适当人选,不论自己多么忙碌也必须成为这个"谁"。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。 四、合作型领导,注重培养员工间和谐的人际关系,员工互相合作来一起实现组织目标。 云计算服务提供商Salesforce.com推出类Facebook的社交软件Chatter并将其应用于企业内部的合作中。Salesforce.com的CEO发现公司内部创造和使用Chatter的人无法将他们的信息和观点传达到管理层,而这些人中有很多对顾客相当了解,可以为系统带来更多的价值,却不被管理团队所知。于是,他们利用Chatter打开企业的管理之门,邀请所有的员工利用这个聊天工具表达他们的观点。因此,公司的管理年会也由原本的200名高管参加发展到几千名员工的共同参与。 五、参与型领导,把自己当作员工的一员,以身作则,鼓励员工为了共同的愿景和价值观而奋斗。 管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,这就是彼得原理。所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并且越是高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜任,不是因为他不,而是因为岗位的责任太大,肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”:在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不妨反省一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手”,才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。 六、授权型领导,把一切的事物都交给下属,锻炼下属使之成为独当一面的将才。 领导不愿授权的原因有很多,有的领导太在意拥有权力的那种感觉,这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大,几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑,一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚,授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性,也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。 权力授出去并不是说收不会来,领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来,有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为,这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时,那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来,又如何能完成战略目标?! 总之,领导风格是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的靠前位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了较基本的企业行为准则。相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。

(三)情境领导与四种领导风格

    推销型领导风格

铝道网】每个人都有被重视、被信任的渴望,企业敢不敢于放手用人,给员工一个施展才华的舞台与机会,是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时,不少离职的核心员工都反映,领导不信任人,不肯放权,不给发挥的余地,无论什么情况下犯的错误都推给员工,这是他们辞职的较主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言,给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。 核心员工大多具有更强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识,被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情,发挥更大的主动性。在知识经济时代,企业的核心员工往往比管理者更加专业,对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题较重要的方法就是选择员工,相信他们,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。 大多时候,大多数管理者都相信自己,对他人不放心,经常干涉员工的工作,这恐怕是管理者的通病,对于从工作靠前线成长起来的管理者更是如此。但是,这样在企业中往往会形成一个怪圈:领导不信任员工,一遇到紧张阶段或者棘手的问题,就想自己插手,变得独断专行。 而员工就会被束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,有主动性和创造性的核心员工即使不离开,这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了,企业就会丧失生机和活力。古语说:“用人不疑,疑人不用”,这就是对人的一种信任。在这一点上,美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。 在诺曼底战役的时候,盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后,立即表示反对。巴顿认为这个人很无能,不愿意让他在自己手下工作,但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久,巴顿较担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟,打了败仗。这时,艾森豪威尔意识到问题的严重性,就命令那个军官辞职。巴顿却表示不让他辞职,这大大出乎所有人的预料。 在一开始,较早提出不让这位军官任职的就是巴顿,而此时,他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑,巴顿斩钉截铁的给出这样的回答:“虽然他表现不佳,但那时候他是你们多余的军官之一,而现在他是我的部下,我就要信任他的能力并承担他的一切,无论好坏,我会尽力使他成为一名合格的将军”。 在GE前CEO韦尔奇上任的时候,GE这个巨大的组织就面临着这样的问题,庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出:“领导管得少,才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛,并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外,在这方面值得一提的还有微软公司。 许多公司常发生下列情况,当搬到一幢新的大楼时,为了安全起见,公司要求每个人佩戴徽章,有一天,员工在布告栏里看到一大堆规定,公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯,难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例,就可以使较笨的人也不会犯错,同时使所有人都有所遵循,类似于这样的事情屡见不鲜。 但盖茨从来不这样做,而是把繁事简化,因为他认为自己的员工都很聪明,应该信任员工,让员工自行决策,如果员工不守法,它会单独处理这个员工,而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定,因此他们的决策非常迅速,但每当他们要提出一项建议时,也必须提出适合的替代方案,并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力,如果事先都将可能的状况和问题考虑过了,当原方案失败时,就可以立即采用替代方案,不会措手不及。 微软从不规定研究人员的研究期限,只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的,因为都是一些未知的东西,但开发必须有期限,这是研究与开发较根本的区别。但是,如果我花了两年时间还没有研究出结果,我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目,我往往会放弃它。” 有着“领导力教母”之美誉的著名领导力训练专家谭小芳老师(官网www.tanxiaofang.com)表示,信任不是你的事或我的事,信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈,那个员工背信弃义,没人值得信任。此时想一想,你是否给了其足够的信任?你自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动,信任的力量才会产生,组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说:“我信任我的员工,他们也信任我”。 谭小芳老师认为,从社会资本的角度看,企业拥有五种“精神财富”,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源。 作为一个领导者,只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说:领导者一定要在取得下属的信任之后,才能分派下属去工作,否则下属就会认为上司是欺负他,就是要让他受累呢;对待上司也是一样,首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错,否则上司就会认为是在诋毁他。子夏曰:“君子信而后劳其民,未信,则以为厉己也;信而后谏,未信,则以为谤己也。”) 信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。著名领导力训练专家谭小芳老师表示,要取得其他人的信任,就必须做出让其他人信任的事情来,以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的,一定是做出来的。春秋时期,商鞅在变法政策推行之时,担心人们对他的做法缺乏信任,于是就做了一个“南门立木”的举动,这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。

作者:匿名3045次浏览

(四)培养下属的原则

       第一、它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色,而且主管首先是一个领导者,其次才是管理者

作者:谭玉芳3669次浏览

2、如何针对目标获取与之有关的资讯?


1、心态决定事情能否成功

       经过大量的实证研究,保罗·赫塞博士发现,按能力和意愿的高低程度,同一人常常表现出四种不同的准备度水平:

6、培训能力——方法

参与型领导风格:领导者鼓励被领导者自主决策,鼓励他们按照自己的方式做事情。

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        第三、针对员工的准备度的波动,主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。

根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格

     领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度,领导者可以采用四种领导风格:

1、公司/部门的目标是什么?

概述

2、协调能力

    告知型领导风格

领导力:领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力,从狭义上来说,领导力就是管理能力。领导力实际上到最后影响两件事情:第一,影响一个公司的风格;第二,影响一个公司的价值观。

        第四、情境领导理论指出,领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

心态管理有什么重要的作用

准备度水平3 (R3):有能力,没意愿

云顶集团官网,7、业务指导能力

    参与型领导风格

(二)授权管理的误区是什么

准备度水平1 (R1):没能力,没意愿

领导权威的八个素质特征

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3、上下级的沟通能力

告知型领导风格:领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督;

(二)培养下属的顾虑

四种领导风格的具体内容

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准备度水平2 (R2):没能力,有意愿

领导力培训第三步:领导者具备的管理能力


1、计划和规划能力(核心能力)

情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点:

(一)为什么要授权

      准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为,领导者若要实施有效的管理,就必须善于区分和把握被领导者当下的状态

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领导者行为模式

2、心态决定工作的绩效

授权型领导风格:由被领导者自己决策并执行。

案例分析:如何理解因材施教的培养原则?

准备度水平4 (R4):有能力,有意愿

(二)领导方式

推销型领导风格:领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错,并鼓励对方参与决策;

4、授权和工作安排能力

       第二、传统人力资源理论认为,一个员工要么胜任工作要么不胜任。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性(即四种准备度)。

3、如何安排合适的人做合适的事情以达到目标?


领导者每天的三个问题:

      组织行为学家保罗·赫塞(PaulHersey)和管理学家肯·布兰佳(Ken Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果

3、良好的心态 可以决定你的命运

被领导者的准备度水平

如何培养下属

     授权型领导风格

为什么要管理心态

作为领导者,需要回答一个问题:企业是什么?然而,企业只有一个有效的定义:创造顾客。。领导者基本工作就是:设定目标——建立组织——激励员工,与员工沟通——评量绩效——培养人才,包括自己。

领导力培培训第一步:认识领导力

(一)领导权威的来源

领导力培训第四步:领导力培训课程内容大纲

(四)授权管理的方法

(三)培养下属的方法

领导力提升的技巧

案例分析:针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法?

(一)培养下属有什么好处

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告知式推销式参与式授权式

须知,公司是领导出来的,不是管理出来的。一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特点:明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。评估一个领导者的基本条件:执行力、领导力和新知识。

领导力培训对于打造优秀企业领导人队伍是直接好方法。企业重视领导力培训有着其不可忽略的存在意义,领导力培训提升企业领导的管理能力以及领导水平,包括项目管理与决策等等。那么,领导力培训该如何进行呢?

领导力培训第二步:明确领导力要素

(三)授权管理的原则

管理者职业素养---培养员工良好的心态是管理的第一要务

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8、自我控制能力

授权管理

案例分析:什么样的领导是一个优秀的领导?

5、业务推进能力

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