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原标题:解决企业经营难题用创新,关于PM你不知道的还有

浏览次数:165 时间:2019-11-06

铝道网】不管企业要解决产品、技术、服务、流程、营销、供应链或商业模式等问题,都可以运用不同的创新步骤及工具,让企业的问题能在较短的时间及较少的资源下获得解决,以达到按步施工、创新成功。经常有客户及朋友问我,企业究竟要如何真正做到创新成功,我们来看看以下常见的问题: 1.为何创新往往都是以失败收场?有何成功之道可供依循? 2.怎样的创新切入方式才是属于正确与风险较低的作业步骤? 3.怎样的创新组织才是合宜?配置现有组织或独立部门…? 4.如何在组织内运作才能顺利达成各项的管理目标?(“人”是组织内的难题) 5.怎样的『创新工具』易懂、易行,且能具体地倍增将成效显现出来? 6.个人与团队成员由于脑力受限,急需有何思维与方法,能带动与提升解决目前的弱点? 7.组织在推动创新活动当中,往往因为怀疑而迂回,该如何解决这样的问题? 8.当不景气时你要怎样去调整公司的策略?在核心产品与技术创新领域上如何做? 9.下一次的经济风暴来前,如何做好经营策略与不断的创新,使公司能转型升级? 10.如何构思与过去截然不同的创新策略意图与模式?以因应市场的多变化。 11.在创新的发展当中,常需要大量的资源投入,而如何的利用划型策略进行有效的资源运用? 12.企业如何建立创新文化?以快速有效因应市场变化。 我先不直接回答上述问题,我想说的重点是,每一家企业面临的问题虽然是大同小异,但诸多因素的关系,其解决之道却是不同,若能透过理论实务的论证研究,将自己的企业对比创新常模中的类型,对症下药,进而使创新的失败率大幅降低,让企业能华丽转型成为创新型企业,这样未来面对内外在的困境,都将能迎刃而解。 就像有些人会说,他们的公司前前后后请了很多顾问老师来讲课辅导,也导入很多管理工具,但好像效果不佳。其实若您真的Think through,只要对企业的经营管理有透彻的了解,用对的科学分析工具,其实对于数十个对策是否实施后有效,根本不需等到对策执行后才知道结果,在事先就能蛮准确的预估了,甚至那几个对策是没用的,您也可以事先知道,不需浪费资源去实施。 创新不能老是挂在云端,您必须找到创新方法论让它落地,让它为您的企业创造价值。

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文 / 霍辉

商业模式的三个核心点

商业模式本质是商业中最精彩、最奇妙、会给人带来很多惊喜的东西。

商业模式其实无处不在,不管你的公司的大小,只要你是一个商业组织,你都有你自己的商业模式。

最基础的对商业模式的定义就是你这门生意是怎么赚钱的。

用相对比较系统和复杂的程度来定义,商业模式其实涵盖三个部分的内容——创造价值、传递价值、获取价值。

创造价值

每个商业存在的目的都是你必须生产出对用户有价值的东西,要为你的特定的用户群创造价值。

商业组织在商业模式要考虑的第一个问题就是如何去满足好目标用户群的需求。但是“创造用户的需求”这样的理解是有问题的,因为往往人们的需求是很难创造的,我们在做的只是用一种更好的方式去满足人们已经存在的需求。

传递价值

价值创造出来以后,第二个要考虑的内容就是如何把价值传递给用户,让更多用户认知到产品或服务的价值所在,就是大家所熟知的整个传播、营销、销售的过程。

过程当中我们可以用的方式有很多,有所谓的境外销售或者境内销售,有直销、渠道、online marketing,或者email marketing,包括大家现在看到的内容营销。

收获价值

收获价值,就是作为一个商业组织的存在最终如何能够形成对自己有效的价值。其实就在于考验你们的内在功利了,所以企业内部的运营方面、人员组织的效率这些都是收获价值的部分内涵。

在创造价值和传递价值的时候,如果你所付出的成本小于最终从用户得到的获取价值时,那你这件事情就是一个盈利的事情,所以我们需要提高交付效率,降低交付成本。

提高获取价值的方式包括:用品牌所带来的稀缺性,可以在定价上使得用户没有讨价还价的余地。用户会把他认为有价值的东西比如钱和时间跟你的产品和服务来交换,看他是否认为性价比是足够高的。而且对于用户来说,时间成本是更有价值的东西,如果他愿意把时间成本跟你的app进行交换,那就说明你这个商品他认为性价比足够高。

在获取价值过程中,我们也会通过一些定价策略来降低用户交换价值过程中的认知,比如说像健身卡的会员制和共享单车的定价模式。你可以通过价格制定的方式策略来提高获取价值的内容,不断的提高右边的价值使得商业模式是持续可盈利状态。

创业公司与成熟公司在商业模式设计上的差异

成熟公司:创新点比较多

业务组合上的创新:比如说可以让业务组合根据战略需求,组合新的不同层级的业务,让业务结构更加丰满。

业务生态的创新:最好的例子就是腾讯了,大概在2013、2014年左右的时候,腾讯对整个业务模式做了“一条命和半条命策略”的调整。通过调整变成了生态的合作,他牢牢把握住自己核心的资源,通过与合作伙伴共赢的方式扩大了整个版图。

技术上的创新:利用技术和产品结合商业模式的创新,比如说苹果所谓的Ipod产品,都是从技术和产品上结合商业模式的创新。

服务流程上的创新:通过对服务流程的优化可以带来模式上获取价值的效率的提升。

创业公司:模式创新主要来自价值创造环节

对创业公司来说,主要的商业模式的创新来自于最重要的基础点——创造价值。一定要在这个方面有所突破,后面的传递价值和收获价值才有意义。

CBinsight对估计超过千家的创业公司做过一些研究和分析,大多数创业公司失败的最主要的原因,就是产品或者服务没有人需要。创新或者商业模式的设计上第一个关键点,应该放在价值创新上。如果这方面没有突破性的东西,那后面战术层面和细节层面的东西就不会给你带来真正的价值。

在很多时候在学习商业模式或看到很多文章的时候,我们都是对于一些成熟的公司来进行剖析,有些时候就会造成一种假象,似乎我们很懂这个商业模式了,但是其实这样的学习方式对于我们可能意义并不是很大。商业模式的模仿在某些情形上有价值,就是你可能比如跨行业的,跨领域的模仿。但因为商业模式是一个非常系统和体系化的工作,我们通过一篇文章或者通过一个小时的课程就能够学会公司的运作其实是很难的。

对于一家公司来说,最重要的是自己去思考判断,结合外部的环境借鉴商业模式,然后根据自身的条件去设计自己的商业模式。而且组织应该要有持续设计商业模式的能力,因为商业模式是一个持续动态的过程,有价值的是学会和掌握商业模式设计的思路和方法。

“精益画布”:一张图把握创业公司商业模式设计精髓

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在商业模式的设计过程当中,我们不可避免的需要用一些工具。一些咨询公司常用的商业模式设计工具,像麦肯锡的7S更像一个战略的工具,像BCG把商业模式分成不同层级的设计,像IBM比较很复杂的CNB工具。

这些工具是把一个公司内部所有的流程、模块、价值点都分成了一个个小模块,然后我们在这些小的模块当中去寻找价值的突破点,来形成商业模式的创新。在这个过程当中,商业模式也会一直不断优化和简化,让人们使用起来更方便。

今天在这些所有的画布基础上再给大家介绍一个新的工具——Lean Canvas,也是硅谷一个著名的精益创业学者Ash Maurya在商业模式画布和精益创业的基础上又开发了一个画布叫做“精益画布”。它的特点在于更强调针对创业公司的特点去设计商业模式。

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在这张图中,两个画布之间有一些区别,比如重要的伙伴、客户关系这些模块,对于一个新创的公司来说是相对欠缺的。在精益画布里面分了很多的内容,创业公司在设计自己商业模式的时要关注每一个点。

创业公司设计商业模式要关注的点

第一、解决问题。创业公司在设计商业模式的时候最重要的就是存在价值在哪里,而存在价值就在于你解决了一个真实存在的问题,所以你一定不能忽略问题的存在,你的产品是为问题而生的,你的团队也是为解决问题而生的。甚至90%的创业公司对于这个问题的理解,都是有误区的,都是自己脑海里面认为的问题,有些时候对于用户的区分都是有问题的。

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第二、价值定位。进入到一个竞争非常激烈的市场,怎么样能够让自己更加突出?怎么能够让用户更好的辨识出来?在今天的商业社会,模糊的认知是找不到用户的,一定要有非常清晰的认知。这张图给大家看到的就是不同的企业想要在用户心中植入的认知,在价值定位的时候更多的要从用户的角度来思考这个问题。

第三、竞争优势。换成另外一种语言来描述,就是你可以获取的,把握的稀缺资源。想尽办法去创造一些东西只有你有,或者别人没有的东西,这就是竞争优势,这是我们在创业的早期就应该去思考的问题。饿了么的CEO说他有个反思就是整个公司很早期的时候并没有考虑到未来打这场战争的武器是什么,所以非常的辛苦。这其实很需要战略眼光,要有较早的意识去培养你的竞争能力。到了一定的始点也许你的竞争的格局就会不一样。

形成竞争优势的三个关键点:一是无形资产,包括品牌、技术专利、牌照;二是成本,在相同的产品或者服务的交付基础上,你能够做到成本效率提升,成本比别人低,这是你的竞争优势;三是网络效应,特别是对于互联网产品来说,网络效应是一个非常好的护城河。比如说像微信,一旦我的社交网络都在这上面的时候,就不会去换其他社交软件。

好的管理有利于我们形成自己的稀缺资源,让我们做事情比别人更加优秀。

高增长型、高防御的商业模式:3S

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如果作为一家创业公司,你渴望成为未来成为独角兽,那么在商业模式考虑的时候,还要考虑更多的内容。

第一、核心的门槛和护城河。防止别人来进入这个市场蚕食你。这个我们前面提到。

第二、有增长空间。看你在的这个市场是否有很高的空间。

第三、业务模式。最好能够和收入成本呈现一种非线性增长的模式,可规模化就是比较好的高成长的、高利润的商业模式。在设计商业模式的时候,一定要考虑到说怎么样可以让这个产品未来可以自动的滚动。

将静态的商业模式变成可执行的战略工具

商业模式画布可能是一个相对静态的东西,将它转换成我们战略可执行的工具,才能够通过这些方式去形成所谓的价值创造和价值传递过程。

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这个方面也是有很多的工具可以去使用,这张工具叫T map——转型。从零开始到一的塑造过程中,我们就要把商业模式所有静态的东西在这上面变成一些动态的东西,变成一个个的目标。

比如我要实现我价值的创造,那么对于我产品要求的目标是什么?在不同的时间点,我要实现什么样的目标?在价值传递、营销的过程当中我要达到什么样的目标?使用什么样的手段?这样整个体系就是一个不断滚动的体系,而且这样的工具好处是在于我们的认知是相同的。

有的时候我跟很多的创业公司内部管理团队在沟通的时候,往往在执行的过程当中对这件事情的理解方向就变得不一样了,缺乏有效的协同。或者认知比较模糊,这样对于整个组织的行进的效率就会打折扣。所以通过这样一些工具可以更加有效的去推进业务执行和商业模式。

钛坦白群友互动:

1、请问如果根据创造价值,传递价值,收获价值这三个商业模式的核心的角度来看,快手是卡在了获取价值这一步上。但是众所周知快手变现难是由于其主体受众的特点所导致的,那么如果出现了这种在主体受众和商业模式中的获取价值冲突的情况,企业该从哪些方面进行突破呢?

倪云华:对快手具体的业务模式我没有经过详细的了解,但是我觉得对于这些公司来说,其实最重要的价值还是说他在创造价值这个阶段是做出了成绩和成功的,所以我觉得主要的变化应该在获取价值这个领域做一些调整和做一些创新,比如说对于收费模式或者盈利模式的设计。

任何一个群体都有支付能力,我相信他的这个群体也一定是有支付能力的。我们要在获取价值这个点上去找到合适的点让用户在价值交换的过程当中能够体会到性价比的过程,我相信这个团队他一定会找到自己的路径的。

2、您说的让公司内部更多的人员去参与设计商业模式有助于统一思路和行动方针?是类似于google的站内信那种制度吗?那么这样做有什么弊端吗?

倪云华:商业模式的设计很重要的一个价值在于我们对于商业模式共同的认同,这对于后面执行是非常有帮助的。如果我们对商业模式本身的理解是有误差或者偏差的,那这个就是有问题的。

针对于早期的一些创业公司来说,其实对于团队的核心每一个人都一定要非常清楚,这个商业模式对于公司意味着是什么。当然如果你是非常大的公司,其实不需要你全员的,核心人员来参与就OK了。

3、商业模式的动态调整我很认同,想问您,商业模式和战略区别在哪里?如何协调一致?

倪云华:商业模式对于企业其实是一个整体的架构,我们描述到的商业模式其实涉及到整个商业企业过程当中的方方面面。

而战略更多的来说其实是一个顶层架构,战略的价值是在于说怎么样通过一种方式去达到目标,所以战略一定要基于商业模式的设计,对于我们方向的认同来协调一致。

4、请问非线性增长对于互联网行业而言一种常态,但是对于实体行业而言更多的就只能依靠更加优秀的成本与利润的相对效率和规模经济来达成。那么,您能解释一下在实体经济中规模经济和非线性增长之间的关系吗?

倪云华:其实实体经济跟互联网行业关联度越来越强了,已经存在了很多之间的融合。在实体经济,我们肯定要看具体行业的case来分析。有一些好的实体行业在进行自己的生产或者运营的过程当中的时候如何能够提升自己的效率,把自己的利润提高呢?这就在于很多实体经济的合作方式和运作方式发生的改变。

以前很多东西都是我们自己去生产。而未来的组织的形式一定会越来越小,小到只是关注于最核心的内容,而其他的内容就分包给其他组织。用某些协作和连接的方式来进行合作,这样成本就可以可控,甚至可以压缩到最低。而且不用提供高成本、低效率的工作,这样的话对于我们的利润提升是有帮助的。

本文首发于钛媒体

作者:詹长霖1985次浏览

  产品经理的职称最早出现在P&G宝洁公司,因效果非常显著,许多企业纷纷仿而效尤。硅谷知名的产品管理大师Marty Cagan在《Inspired: How To Create Products Customers Love》中,将产品经理一职形容为「找出有价值、可利用和行得通的产品」(”to discover a product that is valuable,usable and feasible”)。

当今世界上有各种各样解决问题的管理方法,都是各大公司或个人在实践的基础上,不断总结提炼而成的,经过多年的实践被证明是行之有效的,且都在广泛使用的管理方法。今天,就给大家简要介绍这些解决问题的方法。(如果你还知道本文未列入的方法,欢迎补充)

  根据美国产品管理协会PDMA的定义,所谓的产品管理(Product Management)是指:在新产品开发的过程当中,通过不断监控和调整市场组合的基本要素(其中包括产品及自身特色、沟通策略、配销渠道和价格),随时确保产品或者服务能充分满足客户需求。而产品经理就是针对上述特定产品活动肩负所有责任的人。

1、丰田解决问题的8个步骤

在竞争激烈的汽车制造行业,丰田为什么如此强大?原因可以有多个,其中有一个不容忽视的答案就是——“改善”。丰田在现场日复一日实践得出的“改善”,是丰田强大的最重要原因。而丰田在改善上,有着独特的“解决问题的8个步骤”。新员工入职丰田第一天学到的思考力,就是“解决问题的8个步骤”。

Step 1:明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。

Step 2:把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异

Step 3:设定目标
用具体的数值表达成目标。目标应定量,定性的目标应该尽可能数值化。没有定量无法判断目标是否达成。

Step 4:找出真正的原因
重复问5次“为什么?”

Step 5:建立对策计划
提出尽可能多的对策,选出最有效的对策。

Step 6:实施对策
立刻实行计划,可以将由于环境变化带来的影响降到最低。

Step 7:确认效果
严守期限,在确认效果同时,对策仍然要继续进行,不能拖延时间。

除了结果之外还要确认过程,对策实行的结果非常重要,但一次性的结果没有意义。任何人都可以多次重视的结果才是重要的。

Step 8:固定成果
将成功的过程“标准化”。将“任何时候,任何人实行,都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来,解决问题的整个过程就会全部结束。

  即便是产品经理的角色很重要,但在多数公司却不一定受到重视,原因之一就在于—对于“产品管理制度”“产品经理定位”存在许多的误解。

2、日产跨职能团队解决问题的方法:V-up

V-up是指日产汽车公司在全球范围内,为实现其事业计划而使用的一种新的有效的解决问题的工具和管理方法。使用V-up工具或方法解决特定的问题并达成目标的过程即为V-up活动。

日产公司利用V-up工具,实现其复兴计划;在实施180计划的过程中,大礼开展V-up活动,产生了巨大的经济效益;在其后的事业计划中,日产公司继续强化V-up工具的使用。

V-up活动是日产管理模式的精髓,也是为达成日产事业目标所使用的工具。

V-up分为课题分解流程和课题解决流程。其中课题解决流程又分为V-FAST流程和DECIDE流程。无论是V-FAST还是DECIDE流程,都是5个步骤(课题设定、成立小组、提出方策、方策实施、落实与评价)。

  1.产品经理与项目经理,哪一个比较重要?

3、福特8D工作法

8D就是英文(8 Disciplines)的缩写,又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving),是福特公司处理问题的一种方法,之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):
由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):
将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):
对于解决 D2 之立即而短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):
发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions):
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects):
执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):
若上述步骤完成后问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。

  经常很多人问的问题就是两种PM之间的差别?有些甚至于以职务大小、责任轻重来做为两者的差异…而这些都是普遍存在很多解释不清楚的地方。实际上,产品经理与项目经理的不同,在于产品经理必须对产品全权负责以及对产品的整个流程负责。一旦该项目被完全理解成产品来看待,项目经理则消失了,取而代之的是产品经理,产品经理将继续经营产品的生命周期。新产品开发专案一旦成为了产品,产品经理的角色等于贯穿于整个流程的始终,设定产品目标,引导团队完成所制定的商业目标。

4、六西格玛(Six Sigma)法

六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE(美国通用电气公司)从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛(Six Sigma)业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:在企业追求六西格玛的过程中,有很多方法和工具。其中一个重要的方法,是一个五个阶段的改进步骤DMAIC:定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)与控制(control)。透过这些步骤,企业的投资报酬率自然会增加。

1、定义(define)
2、测量(measure)
3、分析(analyze)
4、改进(improve)
5、控制(control)

  所以,正如每一个项目需要一个项目经理,每一个产品也同样需要有一个云顶集团官网,产品经理

5、麦肯锡解决问题的7个步骤

说到全球最具声望的企业管理咨询公司,那一定是麦肯锡公司(McKinsey)。麦肯锡解决问题的7个步骤,就是麦肯锡最著名的“七步成诗”,简而言之如下:

① 界定问题(陈述问题)
② 分解问题(问题树)
③ 优先排序(用漏斗法去掉所有非关键问题)
④ 议题分析(制定详细的工作计划)
⑤ 关键分析
⑥ 综合建议(综合调查结果,并建构论证)
⑦ 交流沟通(将数据与论证联系起来,讲述来龙去脉)

  2.产品经理是搞技术的一群人,所以不需要具备商业知识?

6、IBM 6步系统解决问题流程

6步系统问题解决流程和持续改进模式(计划-实施-检查-行动)是统一一致的。

系统问题解决方法可以在许多行业加以应用,主要包括以下6个主要步骤:

第一步: 确定问题并确立目标
第二步: 分析问题
第三步: 形成潜在解决方法
第四步: 选择方法并制定实施方案
第五步: 方案的实施
第六步: 评估标准方法并标准化

  商业知识技能主要是关于如何确保产品的可行性与商业化的一种能力。对产品经理来说,除了必须是一位熟悉产品管理制度的专业人士之外,还得了解复杂的产品组合管理、财务报表(损益表、现金流量表…)、管理会计、市场行销…等,更大的挑战是:如何成功扮演好公司技术(产品)与顾客需求之间的桥梁以及如何将产品的利润极大化。对应到新产品开发流程上,如果产品经理能具备MBA相关知识,在产品的财务分析上就能更精确的掌握数字,更能有效规避风险。

7、发明问题解决理论一一TRIZ

TRIZ(俄文:теории решения изобретательских задач 俄语缩写“ТРИЗ”翻译为“发明问题的解决理论”,用英语标音可读为Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch,缩写为TRIZ。

它是前苏联发明家、教育家G.S.Altshuller(根里奇·阿奇舒勒)和他的研究团队,通过分析大量专利和创新案例总结出来的“发明问题解决理论”,国内也形象的翻译为“萃智”或者“萃思”,取其“萃取智慧”或“萃取思考”之义。

TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,着力于澄清和强调系统中存在的矛盾,其目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解。实践证明,运用TRIZ理论,可大大加快人们创造发明的进程而且能得到高质量的创新产品。

主要体系:
8大技术系统进化法则
IFR最终理想解
40个发明原理
39个通用参数和阿奇舒勒矛盾矩阵
物理矛盾和分离原理
物-场模型分析
76个标准解法
ARIZ 发明问题解决算法
科学原理知识库
功能属性分析
资源分析

解决问题的方法有很多,如何选择最佳的解决方式取决于你的境况、经历、知识、态度、以及问题本身。有一句话说的好:不管是黑猫还是白猫,抓到老鼠就是好猫。同样,不管用哪种方法,只要能解决问题就是好方法。

所以,解决问题的方法,没有最好,只有最适。

原创作品,如需转载,请联系作者本人,简书ID:辉霍

  所以,不论产品经理是否具有技术背景,但如果想做出一个好产品,就必须具备商业知识方能达标。

  3.产品经理是搞技术的一群人,所以必须要懂程序语言、数据库或是整个硬件环境等细节?

  很多非技术出身的产品经理最常被质疑的地方就是:程序员总是觉得产品经理理解能力差,老是问一些蠢问题。这也造成身边的PM们想去学习相关的代码技术的理由,避免落人口舌。

  举例来说,我们程序员客栈www.proginn.com开发组,虽然产品经理对开发技术了解不是很多,但这一点都不影响她对我们产品的迭代开发,整个开发组的效率是公司团队里面最高的。诸如:ASP.NET、PHP、JAVA、C…等相关的指令语法,对产品经理来说,这些也许是“天书”;但是她也会尽可能利用程序逻辑的观念及对于数据库的运用等与程序员进行互动,此举往往可以得到开发组程序员的尊重及体谅。

  PM是懂我们的。

  PM对某些技术不懂是情有可原的。

  所以,产品经理是应该要懂些技术语言的,才能与程序员有效沟通,但这并不表示产品经理需要对技术有深入的了解,况且,术业有专攻,PM应该将时间成本运用在“如何带领团队迈向成功”

  4.产品经理应该归属于技术部门吗?

  产品经理该不该具备技术底呢?如果没有技术背景,那要如何与开发组或程序员沟通呢?产品经理是否比项目经理需要更多技术呢?其实这些似是而非的问题,并没有绝对的标准答案。个人以为:技术永远不是问题,是可以被解决的。

  百度的CEO李彦宏则认为:

  一个好的产品经理可以懂技术,也可以不懂技术,但是要对技术敏感,即不管是懂不懂技术的产品经理都应该有一个信仰,对技术的信仰是最根本的。

  所以,产品经理不应该归属于技术部门或其他组织,而是单独成立的产品管理部门!一个好的产品经理对于顾客需求的敏锐度更胜过对技术的要求!

  5.产品经理的主要工作就是什么?

  我们经常反思我们程序员客栈自身的产品:

  一直以来,程序员客栈都是定义为程序员的经纪人,但是不可否认的一点客户永远是上帝,需求方客户即是定义为优质程序员的服务对象,又是可以依托平台可以长期解决产品开发的合作对象。

  当我们的产品面临很多竞品的时候该怎么办?当我们的收支压力很大的时候该怎么办?我们为什么一定要坚持我们的核心价值观?

  从产品经理的角度考虑:

  确认用户的真正需求,满足B端有开发需求的用户,满足C端优质的签约开发程序员用户,在开发过程中避免不必要的功能点遗漏。简单来讲就是:产品开发设计者不能仅注重产品的功能性规格及生产规格,而忽略了规格是否能符合用户的需求,最终产品是否符合用户的期望值。

  产品经理在开发新的功能点之处,必须对市场进行调查、倾听用户的生意,此外,新的产品功能必须打通核心业务流程,并且准确的把握了市场用户的需求痛点,如果能够成就一批人并且帮助他们获得利益,这样的产品才具有诞生的价值。

  “他强任他强,清风拂山岗,他横由他横,明月照大江”

  一个好的产品经理应该对自己的产品有绝对的信心,纵然很多竞品的出现,产品经理应该依然引领团队恪守整体的核心价值观不变,这样才能笑到最后。

  6.产品经理在产品规格图,是否需理会产品策略的制定?

  产品策略就像是路径图一样,只有当你知道目的地,以及想去哪里时才能发挥作用。

  不过公司所谓的新产品策略,往往只是管理者命令式的决策,团队成员只能想办法完成,这样的做法不仅消耗太多资源(人、时间、金钱),也阻碍了公司产品创新的发展。

  所以,产品经理在规划产品路径图时,必须将产品策略奉为圭臬。

  7.产品经理在规划产品策略时,不需理会策略是否已经制定?

  根据产品管理的组织架构,每一个策略为主,都有其负责的产品线,因此各环节必须先根据产品的核心价值和用户体验来制定产品的发展策略,也为以后能更好的规划产品线策略打下基础。

  不过很多传统公司的决策者都要下属头脑风暴想策略…,殊不知,策略的制定应是由上而下(Top-down)才是,如此本末倒置的做法,如何规划出好产品呢?

  所以,产品经理在规划产品策略时,必须依产品的发展策略为准则,并制定出产品创新过程方案,以做为新产品开发团队遵循的方向。

  8.产品路径图不就是在时间轴上标示出产品进程吗?需要产品经理亲身规划吗?

  产品路径图是一种图形化、多步骤的过程。主要是用来预测未来市场或技术的发展,并且规划相关产品来因应这些变化。

  不过许多产品经理往往会将产品路径图的规划视为研发人员的工作项目或是交由产品助理人员来协助完成。

  对产品经理来说,产品路径图就好比是产品经理通往客户端的“地图”,标示不清或是未定期更新,结果肯定是会“迷路”,这也代表产品经理离客户越来越远了…

  所以,产品经理必须随时关注市场趋势变化及技术的演进,并亲身规划或适时调整产品路径图。

  9.产品经理必须要花较多的时间在技术部门上,否则产品很容易在上市时出状况?

  产品经理的工作职责可以理解成对于公司内部技术发展和外部市场需求之间的桥梁,针对市场提供最合适的产品,并为公司创造最大的利益。

  所以,产品经理必须同时扮演公司与市场的信息传递“联络员”、公司决策的“分析员”,以及产品营销的“指导员”,而非仅仅关注技术部门。

  10.只要是产品出问题,产品经理必须负起全责!

  “产品经理对产品应负全部责任。”

  这句话应该对想成为产品经理的人会心生恐惧,不敢贸然接受挑战!

  从企业经营的角度来看,产品经理既不是董事长也不是总经理,要如何负全部责任呢?再说,一个产品能否成功、是否会出现问题、用户体验如何等等,也不是产品经理一个人说了算的。产品应该属于所有开发人员的成就。

  如果权力是相对的,责任也应该是相对的。所以,产品经理在其工作职责范围内,对产品的经营应该负有限责任。

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