云顶集团官网 > 五金工具 > 中层经理如何提升领导有效性,企业领导力培养

原标题:中层经理如何提升领导有效性,企业领导力培养

浏览次数:63 时间:2019-11-06

作者:谭玉芳3627次浏览

7、掌握中层干部应具备的综合素质及领导艺术的修炼。

铝道网】前言: 对“领导”职位的一个调侃的解释是“领导、领导,领路,引导”,可见其在企业中的地位与作用。从企业人力资源管理的角度讲,企业的中高层领导干部的数量与质量决定一个企业持续、健康发展的关键成功要素。中层经理们是企业界中饱受中伤的驮马。他们夹在高级管理层的要求和一线员工的现实之间,当事情出错时,会受到来自两个阵营的指责,而当任务完成时,他们只能得到一点点赞扬。不景气时,中层经理通常要靠前个辞职。尽管如此,研究表明,公司的成功主要归功于中层经理,而不是高层副总们。 如果把企业比作一个人,那么老板或总裁就是企业的大脑,中层是脊梁,员工是四肢。人没有脊梁,一辈子他都直不起腰做人;企业没有了“脊梁”,就失去了支撑点,再雄伟的高楼大厦也会瞬间坍塌。也可以把企业比作钟表,时针相当于企业的高层,分针相当于企业的中层,秒针相当于企业的基层。时针能让表走得较快,秒针代表精细和准确,那么分针就是时针和秒针的结合点,它是维系时针和秒针的纽带。领导者是望远镜,那么中层就是放大镜,它把领导者看到的东西再放大,基层则是显微镜,负责具体工作中的细节。 为什么企业中基层管理团队的执行力还有待提升? 为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责? 为什么企业的技术或业务骨干很难快速成为的管理者? 为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用? 为什么有些中基层管理者有心无力,很难把部门带到理想状态? 为什么上、下级管理人员之间和平行部门之间在协调上存在问题? 众所周知,中层是企业管理的核心力量,他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置,企业的高效运作离不开他们。中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”?但中层的问题往往也是高层较头疼的。中层觉得自已较委屈较累,高层觉得中层执行力不够,基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带,是打造一流企业执行力的中坚力量,因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。谭小芳老师推出的中坚主管技能培训课程,给我们提供了方法和路径,让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。 著名企管专家谭小芳老师表示,像发动机的活塞一般不停运转的中层,出现的问题也是较多的,这些问题包罗万象,有职业定位问题,有管理技巧问题,也有制度和现实的冲突问题,等等。这些问题相当普遍地存在于中国的企业申,有些还累积成了顽疾,影响了企业的效率和上升的空间。 作为企业管理的“夹心饼”,中层自然有自己的苦衷.从中层自身的角度来看,他们觉得自己任劳任怨、?勤恳恳,却吃力不讨好。当高层指责中层执行不力、管理不到位、不让人省心的时候,基层则会抱怨中层瞎指挥、乱安排、没有个领导样,同级又觉得中层定位不清、沟通不畅,不是靠谱的合作伙伴。 为什么会出现这些问题?面对这种种困惑,作为中层管理者的你,是否想过到底是什么原因造成了这样的现状?是责任意识不强,管理技巧缺乏,还是激励机制不到位?还是仅仅因为自己是“万恶的中层”,离较好的中层,你到底还有多远?你不知道工作应该怎样做到更好? 你觉得自己付出了很多,却总达不到上司的认同和下属的理解?你认为你的上司能力还没有你强?你觉得领导和同事总跟你过不去?你觉得做多做少都差不多?你觉得自己永远都是做员工的命?你在考虑如何才能改变自己的现状?…… 中层主管是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层的问题往往也是高层较头疼的。中层觉得自己较累,高层觉得中层执行不力,基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境,中层该怎么办?很多人都发现,目前的培训市场中,中层的培训日益多了起来,著名企管专家谭小芳老师认为,一方面是因为中层涵盖的面太广,一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看,只是许多时候要灵活运用,而不能照搬过来。培训课程也是如此,要根据客户需要量身定做,要让客户以培训的费用享受咨询的服务。 无论是渴望突破的中层,还是期待中层提升的高层,甚至是希望被提拔的基层,都会在中层管理专家谭小芳老师的《中层提升培训》中找到自己所需要的智慧。笔者的经验是,作为一个合格的基层管理者,至少要做到30%的时间在管人,70%的时间在做事;中层管理者应当一半时间用于管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。

www.4008.com 1

铝道网】美国著名管理学家菲德勒研究发现,中层经理的领导有效性与四个因素有关:1、领导风格是关心人或关心事;2、上下级关系的好与坏;3、职位授权的强与弱;4、任务结构的高与低(工作流程的清晰与模糊)。于是,他建议:要么改变环境适应中层经理,要么换个中层经理以适应环境。并认为,领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境,因此,提高领导的有效性实际上只有两种途径:一个是替换中层经理以适应环境;另一个是改变情境以适应中层经理。 中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈,在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果,很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点,这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个较终方案,那么,就是将较合适的人放到合适的位置上,正如斯隆在通用汽车公司做的那样,由较高层直接确定中层管理者人选,他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用,而且斯隆坚持认为这才是他较该干的事。 著名领导力训练专家谭小芳认为,一个掌握再多篮球理论的人,如果不到篮球场上训练,永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化,除了实践还是实践,只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试,加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业,研究案例和场景,在过程中重视体验和分享的环节。 同时,企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案,可以参照学习路径图的方式,研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践,缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现,需要通力协作,从中层管理者的需求入手,建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系,让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好,得到真正的提升。 众所周知,中层是企业管理的核心力量,他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置,企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层较头疼的。中层觉得自已较委屈较累,高层觉得中层执行力不够,基层觉得中层瞎指挥。 既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带,是打造一流企业执行力的中坚力量,因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳推出的中层领导力课程,给我们提供了方法和路径,让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说,提升中层管理者的领导力,主要从以下三方面去做: 一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责,只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度,以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力,首先要晓得——什么是影响力呢?所谓影响力,就是一种特殊的人际影响力,组织中的每一个人都会去影响他人,也要接受他人的影响,因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。 在组织中,领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进,从而构成一个有机的系统,领导者的个性特征和领导艺术,员工的主观能动性,领导者与员工之间的积极互动,组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关!谭小芳老师表示,领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力,影响力来自以下三个方面: 1、思想。影响力的靠前源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家,是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念,对复杂问题有独到判断,并具有完备价值体系的人。2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能,能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权,对特定问题有着超过常人的理解和认识,并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则,也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力,在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力,对持有不同性格和思想的人的宽容,在处理危机时的勇敢和沉着。 二、中层领导的学习力 学习力,是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人,有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力,这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争,大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等,但是学习型组织理论告诉我们:企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单,学习力比较强,那么几年以后,不是人才会变成人才,是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步,没有学习力就没有竞争力,提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。 对于今天的我们而言,学习已经成为不可忽视的一种需要,知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快,在这样的社会,我们驱赶得疲于奔命,却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转,我们在一天一天的变老,世界却在一天天更新,我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是,我们知道自己的生活需要知识的填充,需要知识的完善和积累。所以,学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说,学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

3、清楚认知中层管理者的角色定位;

作者:匿名3910次浏览

责任编辑:晓雁

但是学习型组织理论告诉我们:企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单,学习力比较强,那么几年以后,不是人才会变成人才,是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步,没有学习力就没有竞争力,提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

这种一致性凸显了两方面的问题。 首先,在当前的社会经济条件下,组织中的个人如何协作已经让所有的管理者深感困顿。这不完全是哪一个管理者自己的所作所为的结果,还有组织设计、文化、价值观方面的问题。另一方面,管理者自己的确出了问题,不同层级的管理者当然不能仅以沟通协作为自己的关键素质和技能,这种一致性显然与我们最初假设的情况有所不同:在新任、在岗、提升三个阶段应该有相对不同的素质和技能要求。这样的结果只能进一步强化我们想法的判断:各级管理者的角色意识尚未完全清晰。或许正是因为管理者没有很好的理解自己的角色——或者说只是在很浅的层次了解了岗位基本要求——导致了协同的失败。 因此,中国企业的管理者们不仅仅是管理的角色,更要通过洞察自我、理解他人,充分发挥领导的角色,在思想上成为更高层面的领导者,不囿于岗位的局限,才能在跳脱出来,走出协同怪圈,成为卓越的领导者。 多样化的培养方式 如何加速培养领导者?由于大脑的发展规律,成人在接受信息、处理信息上具有独特性,即70-20-10的规律。 70%:成年人的学习有70%依靠实践获得。因此往往通过轮岗、带领项目、外派等方式发展人才会取得较好的效果。 20%:成年人的学习有20%依靠向他人学习获得,包括辅导、反馈、评价等。 10%:成年人的学习有10%依靠传统课堂面授获得。 对于这些培养方式,中国的经理人是如何认知呢?在被调查的1200名经理人中,有近60%的受访者认为多职能轮岗是最有效的培养方式,但事实上真的这样做的企业只有22%.仅有23%左右的受访者认为短期面授课程是有效的培养方式,但有50%的企业把面授课程当作最主要的培养方式。从总体上看,目前中国企业的人才培养模式还较为传统,以辅导、反馈、面授课程这样的模式进行,这些方式由于没有给予管理者一个需要改变行为的环境,因此培养的效果有限。我们建议企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系,设计拉伸性项目来培养管理者。

对于今天的我们而言,学习已经成为不可忽视的一种需要,知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快,在这样的社会,我们驱赶得疲于奔命,却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。

除此之外,本研究基于“哈佛管理导师”在线课程的理论框架,选择了24项核心管理技能进行调研分析,发现激励团队、有效决策、有效沟通、绩效管理、跨部门协作是最重要的技能(均超过30%以上的人选择),而有效沟通、跨部门协作、激励团队、有效决策和制定战略是最缺乏的技能。

众所周知,中层是企业管理的核心力量,他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置,企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。

www.4008.com 2

既然中层领导是企业中连接战略层和操作层的核心纽带,是打造一流企业执行力的中坚力量,因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。具体来说,提升中层管理者的领导力,主要从以下三方面去做:

云顶集团,结语 人才战争早已打响,人口老龄化、多个时代的人共同工作、全球性领导者短缺、员工跳槽频繁都会让这场战争更加残酷。未来的人才战争不仅仅是在一个区域内,而是扩展到全球范围。这对于在加速行驶中的中国企业要赢得这场战争就更富挑战性。这对中国领导者的勇气、决心和毅力都是巨大考验。笔者衷心希望,本报告所讲述的理念和方法能够应用于中国企业,帮助中国CEO们分担一份压力,推动中国企业成为人才驱动型组织。

对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰,领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强,企业仍然免不了磕磕绊绊,陷入种种不可预测的困境!恰恰就是这一点,是目前很多中国企业的缺陷和不足。

www.4008.com 3

www.4008.com,6、掌握与上司、同级及下属沟通的方法与技巧;

www.4008.com 4

云顶娱乐网址,学习力,是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人,有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力,这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争,大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等。

www.4008.com 5

1、掌握部门绩效管理的方法;

摘要:企业领导力培养调查。本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈的方式收集来自于不同行业、区域和规模的中国企业经理人在领导力培养方面的现状和最佳实践。 未来10年,是中国企业决胜于世界企业的10年,更是中国管理者决胜于全球管理者的10年。加速培养领导人才已然成为组织的头等要务,也是所有希望赢得10年加速跑的中国企业的共识。 近期,凯锐优才(KeyTalent)对中国企业1200名经理人进行了调研和数据分析,希望为中国诸多企业加速培养领导人才提供更多值得借鉴的战略洞察和实效方法。 本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈的方式收集来自于不同行业、区域和规模的中国企业经理人在领导力培养方面的现状和最佳实践。此次调研共覆盖15个行业,有超过100家的国内企业的不同层级的1200名经理人为我们提供了有效问卷。在这1200人中,90%具有本科以上学历;分别来自国有企业、民营企业、外资企业与合资企业;分布在生产、销售、市场、研发、财务、行政、人力资源、客户服务等十余类岗位;在层级上一线主管占20%,基层经理占17%,中层经理占37%,高层经理占26%;90%的受访者在本岗位上的工作年限低于5年。 本研究中,笔者认为对诸多中国成长型公司而言,对领导者的培养与全球优秀企业的水平相比还有相当大的差距。其关键就在于“体系化”。 领导力挑战 在现阶段,被调查的1200名经理人认为他们面临最大的挑战包括五个方面如何具备战略和全局性思维;2)跨部门协作;3)面对持续不断的行业变化,如何捕捉最佳的发展机会;4)投入大量时间去选拔、保留、管理和培养优秀人才;以及5)不断学习?。

二、中层领导的学习力

www.4008.com 6

2、与上下级单位的沟通和公关;

www.4008.com 7

一、中层领导的影响力

www.4008.com 8

变革是不可避免的,很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统,了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作,协作要求更高层次上的思考和沟通,要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

基于70-20-10的思考,笔者提出以“培训、实践、讲授”模式作为领导力培养项目设计的主要模式,构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色:学习者、实践者和传播者。这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习提升。 作为学习者,培训模式是领导力提升的基础,它主要发挥着提供持续养分的作用,大量的知识学习、理念学习如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。作为学习者,培训一方面强调自我对知识吸收、内化的过程,磨练快速学习的能力,提升自我管理;另一方面起到统一思想、统一理念、统一方法的重要作用。 作为实践者,行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、挑战性问题,培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质,并可沉淀出大量可应用的管理工具、案例,有助于促进业务改善。 作为传播者,讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来,一方面帮助领导者把隐性知识显性化,显性知识结构化,另一方面在讲授、分享、辅导中,把结构知识课程化、课程知识传播化,在这个过程中能够有效的培养并梳理领导者的影响力,学会激励与辅导下属。 对处于不同阶段的干部而言,三种角色的侧重有所不同。例如,在新任经理培养时期,侧重于扮演学习者角色,多通过培训来掌握新岗位上的能力要求;在挑战期,侧重于扮演实践者的角色,把管理者放到真实的环境中,通过行动学习解决实际工作中的挑战来培养能力、考察潜力。 基于70-20-10的思考,笔者提出以“培训、实践、讲授”模式作为领导力培养项目设计的主要模式,构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色:学习者、实践者和传播者。这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习提升。 作为学习者,培训模式是领导力提升的基础,它主要发挥着提供持续养分的作用,大量的知识学习、理念学习如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。作为学习者,培训一方面强调自我对知识吸收、内化的过程,磨练快速学习的能力,提升自我管理;另一方面起到统一思想、统一理念、统一方法的重要作用。

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责,只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度,以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力,首先要晓得——什么是影响力呢?所谓影响力,就是一种特殊的人际影响力,组织中的每一个人都会去影响他人,也要接受他人的影响,因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。

这5项挑战由内而外,兼顾“修身、齐家、治国”,综合反映了全球化条件下中国企业发展对经理人的要求。传统的直线式的科层管理模式正在被矩阵式的虚拟组织所代替,组织赋予经理人的职位权力已经逐步被削弱,要求管理者从被动反应、抗拒变革向主动思考、因时因地因人的灵活应对而转变;从线性、短期、解析式的思维向非线性、系统化、长期和整体性思维转变;从关注自己的职能领域向关心整个企业、争取成为公司内其他团队的伙伴而转变;从只希望获得本职能、专业化的技能向通过学习获得跨职能、跨文化的技能转变;从只关注国内运营向更大、全球化的视野转变。 这些汇总后的调研数据展示了中国企业经理人所面临的共性问题,把这些挑战放大到不同层级的不同发展阶段,却又是“别有洞天”。 研究发现,处于新任期的管理者当中,每个层级的管理者所面临的挑战非常不同: 一线主管:不断学习、管理新生代下属 基层经理:跨部门协作、投入大量时间选拔、保留、管理和培养优秀人才 中层经理:战略及全局性思维、面对持续不断的行业变化,捕捉最佳的发展机会 高层管理者:面对持续不断的行业变化,捕捉最佳的发展机会、在公司内外建立广泛的社会关系、战略及全局性思维 这种明显的差异表明,在新任期,经理人面对挑战时的感受是最清晰的,或者说接收到的刺激是最大的,这些挑战往往与新上任岗位对应的领导角色息息相关。要帮助管理者更好地应对这些挑战,最需要让他们了解自己所处的领导角色。 到了在岗期(本调研界定在上岗1-3年内的经理人),每个层级上的领导角色差异虽然仍然存在,但大家面临的挑战的差异度却没有那么大,反而趋于集中。在此次调研中,对在岗期的管理者而言,无论是处于哪一个层级,他们所面临的最大挑战清一色的是跨部门协作,选择率超过50%,而排在第二位的均为战略及全局性思维。这样的结果发人深思: 1)中国企业的经理人在适应了新的岗位之后,如果希望在岗位上“干出成绩来”,必须依赖或协调更多部门的关系,在日趋复杂的组织中,个人要想成功,协作已经成为了核心素质,但现实并非如此。 2)经理人都意识到站在公司战略或者全局性高度去思考的重要性,但限于组织和个人的各种问题,他们并没有采取这种站位所对应的行动,因此跨部门协作是在实践中表现最为突出的症结。 关键素质与技能 为了应对挑战,中国的经理人们又是如何看待所需要的素质和技能?从数据上看,1200名经理人认为,作为管理者,在Zenger Folkman提出的卓越领导者应该具备的16项素质中,诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队和问题分析与解决排在前五名(40%以上的人选择);同样是这16项素质,当被问到哪项最缺乏时,经理人则认为有效沟通、战略思维、团队合作、创新、外部视野是最不足的。而诚信正直、激励团队则排名靠后,表明中国企业经理人在这两项上虽然很关注,但相对较好。唯一没有变化的两项有效沟通和战略思维被认为是既重要又急需的素质。这与领导者所面临的挑战“战略与全局思维、跨部门协作”完全一致,看来经理人们受此两项挑战“迫害”颇深。

www.4008.com 9

我们再用“放大镜”把这些数据分解到不同层级后,进一步发现,在新任期的管理者当中,一线主管和基层经理把激励团队当作最需要具备的素质,而中层、高层把诚信正直当作最重要的素质。虽然不同层级管理者关注的素质重点略有差异,但总体上说,大家对关键素质的认知度比较一致,这一点到了“在岗期”表现尤为明显:所有层级的管理者都把有效沟通当作最关键的素质,并且也是最缺乏的素质。

无数事例和调查都已表明,中国企业的管理者需要提高领导力,尤其是处于“承上启下”的中层。作为战略执行的中坚力量,中层的作用不容忽视。但遗憾的是,在很多中国企业,高层才是关注的焦点,中层管理者仍然是容易被遗忘的群体。在某种程度上,提高中层的领导力,已迫在眉睫!

www.4008.com 10

本人常常听到高层经常诉苦:自己的决策中层不能领会,执行管理混乱,真是一将难求;基层也常常抱怨,部门主管老害自己被老总批评,将相无能,累死三军啊!一家公司,要想“决胜未来”,就要“赢在中层”。而你,中层主管,就承担着公司的希望和未来!

4、培养、加强中层干部的执行能力;

在企业快速发展的同时,每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题,企业一般都会采取内部提拔的方法,就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。但是新提拔的中层领导,真正能够成为合格的中层干部的人数往往不到20%,60%的人是勉强赶着鸭子上架,20%的人不但没有给团队增加新的活力,甚至将团队高得乌烟瘴气,团队绩效大大降低。

三、中层的协作领导力

中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现,需要通力协作,从中层管理者的需求入手,建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系,让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好,得到真正的提升。中层管理需要认识并做好以下几点:

5、上下沟通、上传下达、信息沟通的基本素质;

中层是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。

时间在流转,我们在一天一天的变老,世界却在一天天更新,我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是,我们知道自己的生活需要知识的填充,需要知识的完善和积累。所以,学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说,学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

中层觉得自已最委屈最累,高层觉得中层执行力不够,基层觉得中层瞎指挥。既然中层领导是企业中连接战略层和操作层的核心纽带,是打造一流企业执行力的中坚力量,因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。

我以前在一家集团公司,所在的公司非常重视中层管理者的培训,每周都会有两到三次的活动。由此可以看出,公司是比较有前瞻性的,对中层干部是相当重视的。每次都是由人力资源部的刘主任组织,在此,对刘主任表示感谢。

本文由云顶集团官网发布于五金工具,转载请注明出处:中层经理如何提升领导有效性,企业领导力培养

关键词: 云顶集团官网

上一篇:禾丰牧业张铁生身价破4亿拟套现1,张铁生现身家

下一篇:没有了