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原标题:中国企业的出路藏在这里,价值观是海尔的坚强

浏览次数:153 时间:2019-11-06

铝道网】“成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的较佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。 与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。 海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位,即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以较快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。” 同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界品牌的较佳保障。 海尔在云顶集团官网,球建立了十个以上的工业园,拥有中国较大、设备较先进、应用工艺较成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。 当谈到“企业经营的目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的较大化。海尔认为利润较大化是经营的目标之一,但还不是较终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的较根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。 “目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其较终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。 海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。 没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为重要的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。 为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“较佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

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近日,青岛海尔公布了2017年一季报,报告期内,公司实现营业收入377亿元,同比增长69.7%;实现扣非后归属母公司净利润14.6亿元,同比大幅增长51%。在业内人士看来,海尔抢眼的业绩表现背后,是其持续推进企业变革、推进高端化升级和全球化布局效果的显现。

作者:詹文明2963次浏览

图片来自@海尔文化

不过,这在习惯“自以为非”的海尔和张瑞敏看来,并不代表什么,因为“没有成功的企业,只有时代的企业。你今天如果成功了,只不过是踏上了时代的节拍而已,但是时代发展太快了,所以你一旦踏错将万劫不复。”

海尔首创的“人单合一”管理模式,以其对传统经典模式的颠覆性创新,在物联网时代,再次引起诺贝尔经济学奖得主的高度关注和认可。

作为一个“40后”,张瑞敏带领着海尔进行了一次又一次大刀阔斧的变革。从上世纪90年代就开始的国际化,到2005年提出“人单合一”,把海尔的员工和用户连到一起,到建立一个共创共赢的创业平台,“张瑞敏式的变革”让海尔在整体经济环境不景气的情况下实现逆势增长,也引起了全球管理界的关注。

4月26日,诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学教授埃里克·马斯金来到海尔,了解他一直想要的东西——“人单合一”管理模式。

海尔正在成为“从输出产品到输出管理模式和思想”的中国企业的典范。

2007年,埃里克·马斯金凭借《纳什均衡和福利最优》论文与其他两位美国经济学家一起获得诺贝尔经济学奖。

海尔国际化战略:先难后易

在调研海尔后,埃里克·马斯金表示,让他印象深刻的是海尔对员工的激励措施,能让每个员工都参与公司的改进和发展中来,这在全世界大公司都是难能可贵的。

上个世纪九十年代末,海尔进入国际化战略正值中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后发现非常困难,又退回来继续做定牌。

除了对海尔内部创业精神的赞赏,埃里克·马斯金还将张瑞敏的哲学理念同自身的机制设计理论相结合,肯定了两者的一致性,海尔整个企业和员工以用户需求为一致目标,这种上下一致目标也是他的机制设计理念一直在寻找的“内核”。

海尔认为“国门之内无名牌”,“不是出口创汇,而是出口创牌”,并且提出“下棋找高手”、“先难后易”的国际化策略,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

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其实,早在1990年,海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下,海尔决定首先把产品出口到德国----自己“老师”的家门口。但通过了德国安全认证的海尔冰箱,依然不被德国经销商接受。彼时,日本的冰箱也很少能销售到德国,因为日本冰箱的设计寿命是8 年,德国冰箱的设计寿命是15年,这个差距很大。

图片来自@海尔文化

海尔对自己的产品很有信心,于是提出与德国冰箱PK:把海尔冰箱和德国冰箱放在一起,撕去标签,让经销商自己选,选中谁就销售谁。“盲选”的结果是海尔冰箱胜出。于是,给海尔下了两万台的订单,这是海尔出口德国获得的第一笔大订单。

经过多年实践,在“人单合一”理论的驱动下,海尔已经从传统家电产品制造企业转型成为开放的创业生态,2018年,海尔集团全球营业额达到2661亿元。生态收入达151亿元。

1993年,在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中,海尔冰箱获得了8 个“ ”号,在受检的冰箱中名列质量第一名。超过了对德国、意大利的冰箱的评价。

尽管如此,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说的最多的却是——没有成功的企业,只有时代的企业。

海尔国际化“先难后易”的策略目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌,企业就无法在国际市场上站稳脚跟。

张瑞敏对于“自我颠覆”有一个更浅显的解释:鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命——“人单合一”砸组织。富士康科技集团总裁郭台铭也非常欣赏这句话,学习海尔深入布局工业互联网创新发展战略。

这确实区别于很多企业“渐进式”的国际化思路。渐进论产生于20世纪70年代早期,代表人物为瑞典的约汉森和瓦德协姆·保罗(Wiedersheim Paul),该理论认为,跨国经营方式的渐进性,表现为绝大多数企业都是采取“先易后难,逐步升级”的策略,扩张的地理顺序通常是:本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场。

用财经作家秦朔的话说:张瑞敏的海尔史,上半场创造了一个世界级家电名牌,下半场创造了一个独创性管理模式,也就是“人单合一”。上半场功成名就,下半场自我颠覆,“去海尔化,留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机,也引起了全球管理学界的极大兴趣。

从大多数企业走向世界的历史实绩来看,从国内经营到国外经营是一个从被动到主动,从量变到质变的长期演变过程,而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飞跃。经营国际化的这种渐进性表现为大多数企业市场的扩大都是遵循“由近及远,先熟悉后陌生”的路线。

哈佛大学商学院在3年内两次把“人单合一”模式的创新案例引入MBA课堂,写入哈佛案例教材。“人单合一”模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后,工业管理领域的第三次革命。

但海尔一直敢为人先。PK德国冰箱就是个“有勇有谋”的好例子。

“人单合一”砸组织

1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登的一片空地上,鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展,由海尔集团投资3000万美元,占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式,中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是当时中国企业在美国最大的一笔投资,标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。

海尔35年的发展之路,张瑞敏不是在追求做大做强之“果”,而是不断向企业立足之本追问“因”之所源。

一年以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产,开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史,海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

在张瑞敏看来,所有的企业,都不要说自己成功。“永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”

而当年看好海尔此举人的并不多,认为“别的企业到美国投资都不成功,海尔也很难成功”、“海尔等于是不在国内吃肉,却到国外啃骨头、喝汤。”

1985年,张瑞敏铁锤砸冰箱,家喻户晓。

那时去美国设厂,肯定没有成本优势。但如今再回看,当时的决策是前瞻的、正确的决定。今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001年,美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献,无偿命名工厂附近一条道路为海尔路,这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

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走出国门容易,站稳脚跟却不容易。

图片来自@海尔文化

一个成功的国际化企业,不仅仅是完成产品的输出,更是要履行企业责任,融入到当地社区、经济命脉中去,成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时,企业的国际化与本土化,才算真正具有了生命力。也正是这样,海尔逐渐在国际上树立品牌,成为中国品牌走向全球的代表者。

2005年9月,他提出“人单合一”砸组织。

如果说通过“先难后易”的国际化策略,海尔通过高举高打拿下“最难啃”的市场证明了中国品牌的能力,那么,收购国际知名家电品牌,则无疑给中国企业品牌影响力又加上了砝码。

张瑞敏走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之,“人”是员工,“单”是用户价值,“人单合一”是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务,成功实现了跨文化融合;之后,海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克(Fisher&Paykel);2016年1月15日,海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录,整合通用电气家电业务,不仅树立了中美大企业合作的新典范,而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式,《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”,成为全球大型家用电器的第一品牌。

一位海尔员工在网上留言称,张瑞敏其实在上世纪就有对人单合一的构想,建立了自主管理班组是最早的“人单合一”,也是让员工自己决定怎么干,发挥创造性。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组,过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后,为了提高效率,员工之间商量,轮流每天早来40分钟先加热,这样大家来了以后就可以直接进入工作。

目前,现在海尔已经在全球建立十大研发中心,7个工业园,全球员工总数达到7.3万人。

这个看似简单的调整,实际上是海尔“人单合一”变革的一个注脚。

从目前中国品牌海外市场的占比来看,中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%,而海尔在其中占了82%,也就是说,每十台中国品牌的家电,有8台是海尔品牌。根据欧睿国际调查数据显示,2016年海尔大型家用电器品牌份额占全球的10.3%,实现八连冠。

海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人;二是科层制变成自组织,将决策权让渡给员工;三是企业付薪变成用户付薪。同时,企业变成扁平化创业平台,裂变出几千个自主创业小微。

输出管理和思想

张瑞敏解释:“人单合一”的人是员工,单是用户,以用户为中心是海尔最早的基因。提起当年“砸冰箱”事件,他说,海尔为什么不能用质量好的产品来尊敬顾客?

其实,现在在国际上有产品品牌影响力的不止海尔,但是,敢说自己的管理思想和管理模式影响了世界的,目前也只有海尔一家。

现在,用户需求成为海尔产品方向,并且用户全流程参与产品设计研发,“用户驱动”成为海尔创客的原动力。

管理理念和方法缘起西方,中国企业的现代管理理论也都来自西方。而海尔自2005年以来提出的“人单合一”的商业模式,正在影响西方的学界和企业界。

“人单合一”精髓在于:从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。

“人单合一”的基本含义是,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。

在张瑞敏看来,人的价值第一,是“人单合一”模式的前提,对内的“人”从执行者员工变成自主人创客,对外的“单”从匿名顾客变成终身用户,“合一”,即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式,也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴,而是顺应互联网时代“零距离”、“去中心化”和“去中介化”的时代特征,从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革,在探索实践过程中,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

在这种激励机制下,不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级,还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新;制造小微抢入制造链群后,可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

的确,互联网的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。其带来的“零距离”促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代,传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于分布式节点组织的网络化驱动力。这也才引发了2014年一段时间内,传统企业面对互联网时的“转型焦虑症”。

在海尔“人人都是CEO”理念的推动下,雷神笔记本小微的成功案例引人注目。三个“80后”创客整理出目标用户的需求痛点情况,在海尔平台资源的支持下从雇佣者变成“自主人”,最终为游戏爱好者提供了性价比极高的游戏本,仅用三年时间就实现企业估值12亿元,挂牌上市“新三板”。

张瑞敏认为,互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心,使大规模制造变成大规模定制,这是对科学管理原理的颠覆;互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户,这是对科层制的颠覆;互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球,“世界就是我的研发部”。

可以说,如果没有自由的思维方式主导和员工管理领域的解放,那么雷神笔记本小微的创业奇迹也必然不会存在。

而海尔自2005年推行的人单合一,正是在逐步地打破原有的“中心化”的企业组织架构,从传统组织向网络化组织转型。

“我很高兴看到机制设计在海尔实践,海尔依靠用户价值驱动把员工变成创业者,自主做出重要决定,从而激励员工创新,同时赋予员工主要决策权,创造出更大的价值,”埃里克·马斯金认为,成功的大企业能够让员工的目标和组织的目标一致,海尔的目标是用户满意度,海尔的模式让每个员工都为用户满意度而努力奋斗,这符合机制设计理论的初衷。

在同时代的企业中,海尔一定是个先行者。

四个诺奖理论的实践

互联网时代的海尔,“小微”正在成为转型中海尔的重要组织形态。“创客”正在“取代”产品,被海尔“制造”出来。张瑞敏正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织。

实际上,前述诺贝尔经济学奖得主埃里克·马斯金是张瑞敏面对面交流过的第四位诺贝尔经济学奖得主。

香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心副主任马旭飞这样评价变革中的海尔:海尔正在努力颠覆企业原有的组织结构,这是一场小微运动。他把拥有7万多名员工的海尔拆分成2000多家“小海尔”,号称“创客团队”,这些小团队独立作业,实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔集团将变身为一家平台公司,为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持,而未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。

第一位是奥利弗·哈特,2016年的得主。哈特以“不完全合约”的研究成果获奖。

中国企业家里,没有人敢这么干。而海尔的做法,不仅在业绩上看到回报,也得到了西方学者的认可。

第二位是让·梯若尔,2014年的得主。梯若尔的获奖理由是“对市场力量和监管的分析”。

伦敦政治经济学院克里斯蒂安布施教授认为“海尔模式可能会成为下一个社会模式”。哈佛教授约翰?科特则表示,海尔模式“不仅可以创建一个非常伟大公司,还会帮助整个国家”。

第三位是罗默,2018年的得主。罗默用内生增长理论打开现代经济“增长黑箱”。

2017年2月,加里?哈默、贾尼尼在《哈佛商业评论》发表题为“几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力”的文章,文中引用了海尔的案例:海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏一直致力于将这家总部位于青岛的家电制造企业转变成一个“创业平台”,在这个平台中,每个员工都感觉像是在为一个创业公司工作。

梯若尔打开了阻碍市场效率的“制度黑箱”,哈特打开了企业内部所有权和控制权分离的“黑箱”,罗默刚刚打开的是“现代经济增长的黑箱”。而张瑞敏试图打开所有黑箱,就用一把钥匙——“人单合一”。

2017年2月,斯坦福大学讲师、前白宫政策顾问埃米?威尔金森到访海尔,通过3天的交流访问,威尔金森高度肯定“人单合一”模式,并认为“人单合一”模式值得西方企业借鉴。

梯若尔用双边或多边市场理论打开制度黑箱,张瑞敏与他交流的时候讲到海尔的生态模式,梯若尔发现,海尔的生态说已经突破了“每一个边”的边界,没有“边”了。平台尚有边,生态则是无界的。

以海尔为代表的中国管理模式正登上世界舞台。要知道,这些商学院都是培养世界级企业管理精英的殿堂,更是西方管理理念的发源、实践、提升的场所。海尔进入他们的视线及案例,意义深远。学者们的背书也必然引发更多西方企业界对海尔的关注与研究。

哈特用不完全合约解释剩余控制权的难题,张瑞敏告诉他,海尔采用的是“创客所有、 用户付薪”,创客所有意味着,创客既是资方也是劳动者,合二为一了。因为在人单合一模式下,创客小微必须引入风投,风投进来的前提是创客要跟投。用户付薪则解决了剩余控制权的归属,企业没有剩余控制权,控制权在用户手中,创客通过与用户的“人单合一”实现了完全契约。

尾声:在GEA践行人单合一

罗默用内生增长理论打开现代经济增长黑箱,这个黑箱是新古典经济学遗留下来的,即推动经济增长的要素除了资本和劳动以外,还有技术进步,但技术进步是如何发挥作用的却不清楚,是个黑箱。罗默认为知识可以靠投资获得,知识反过来又增强了投资的作用。一个企业、城市,甚至一个国家都可以用这个理论实现持续增长。张瑞敏认为,企业理解内生增长不能理解为“企业内部增长”, 而是应该把每个人内在的潜力发挥出来。每个人内在的潜力都是无穷的,潜力的激发不是靠企业激励,而是应该让用户直接激励他。这就是“人单合一”。

重要的是,海尔的这套管理模式和思想有了推行和验证的田地。

以海尔金控在生物医疗平台上孵化的小微企业血联网为例,这家企业正准备在科创板上市。据海尔集团海尔模式研究院副院长胡国栋介绍,这家企业的小微主之前是做储存血液的冷柜,在海尔创客文化的激励和平台支持下,他发现自己不但可以卖冷柜,甚至可以做行业的整套解决方案,围绕血液、血站、医院、病人整个流程的服务管理、标准制定等。

这就是2016年被海尔收购的GE家电。

他表示,连张瑞敏都曾感慨,没有想过海尔能做生物医疗,而且还能做这么好,还能在科创板上市。这也体现了海尔模式的价值所在。

与很多评价中国企业“有钱”,就会在世界各地“买买买”不同,西方主流媒体对海尔的此次收购评价相当之高,“如果十年前我告诉你,一家在美国消费者认知中只是从事公寓用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务,我相信你肯定会一笑了之。但6月6日,这件事发生了:海尔集团以55.8亿美元的价格完成了对GE家电业务的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事,那当你了解到海尔集团CEO张瑞敏是如何带领海尔集团走过30多年的发展历程之后,就会觉得这远远不足为奇。”美国《财富》双周刊资深编辑杰夫·科尔文这样写到。

北京大学光华管理学院教授、战略管理系主任路江涌是海尔“人单合一”模式长期关注者,他用“目、团、机”三个字概括“人单合一”理论的精髓,“目”指目标,“团”指团队,“机”指机制,在海尔,自创业是目标,自组织就是团队,自驱动就是机制,三者合一,“人单合一”的生态就建立了。

他们认可的不仅仅是海尔的资金实力,更是企业发展本身带来的影响力。

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2016年6月,张瑞敏飞抵纽约,与通用电气家电收购交易完成交割,同时,与GE家电董事长、总裁Chip和员工们见面。北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜记录了张瑞敏在美国与GEA的场景:

路江涌表示,“目、团、机”就是一个链群生态,每一个个体都是这个生态上的一个节点,链群纵横生态一个是创单链群、一个是体验链群,最终目标是要创造用户终身价值或者提升用户终身价值,对企业来说就是实现链群共创价值。

Chip提问张瑞敏,“我们加入海尔家庭后会怎样?”张瑞敏说,“我们并购了GEA,但我们不会当GEA的领导,我们给你们充分的自主权,用户是我们共同的领导。”其实,大家应该听得出来,这句话有两层意思,一方面,海尔不会过多干预GEA的日常运营,另一方面,作为母公司,海尔要求GEA面向用户,融入海尔生态,创造出用户价值和财务价值。

其实,链群生态是物联网思维在企业管理实践中的深刻应用,在海尔,物联网不仅包含物之间的联网,本质上是人和人的连接,在这个时代,每个人都要快速响应。

“如果我们能够做成,说明人单合一真的具有普适性。”张瑞敏说。对GEA的改变和影响还需要时间。

让每位员工成为“成功者”

首先,GEA有很多成熟且复杂的管理模式,每个员工的工作都是线性的,在互联网时代所有的管理应该是非线性的;其次,薪酬是整个管理当中所有企业的驱动力,GEA有100多项福利,员工很难再有动力进行变革。所以真从企业付薪变成用户付薪,这会是一个非常大的挑战。而海尔本次收购中的最具创新之处,是将每个员工的价值发挥到最大,不让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。

其实,人单合一模式不是一蹴而就的。

“管理模式探索永远无止境。《管理百年》里面有一句话说的非常好,管理上没有最终答案,只有永恒追问。”张瑞敏说。

海尔在上世纪80年代首创的日清管理法(日事日毕、日清日高)被很多中国企业学习,有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的,但日清管理法的精髓却很难被复制,这个精髓是“下道工序是用户”。

在海尔的发展历程中,日清管理法也不断升级。在互联网和物联网时代,日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台,支持人单合一模式动态优化。

2010年,张瑞敏在与一位专家谈到“怎样把每个人变成经营体”时这样说。当时有人质疑海尔的“人单合一,自主经营”违背了科斯理论,交易成本太高。张瑞敏说,“我当时觉得互联网会降低交易成本,但还没有想得这么透彻。现在发现是可以做到的。”

“比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,除了交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。”

“我就要最后的结果——你今天卖了多少,赚了还是亏了,有异议可以再到系统里查。这样,很多事情可以让员工自主。”

“比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇,现在我们是根据销售来决定花销,但最后要算帐,如果没有挣出这个钱来,就在当事人的损益表里算他的库存。这样,员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆,自己都会算。”

2019年,海尔通过一步一步的管理实践,不但让更多用户的价值主张得到满足和延伸,也让德鲁克人人都是CEO的愿景成为现实。

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目前,海尔整个大平台上已经孵化出数千个小微,去年,海尔集团实现全年生态收入151亿元,同比增长75%,在全球拥有14个研发基地、25个工业园、122个制造工厂、106个营销中心。

此外,人单合一模式在美国通用电气家电、意大利Candy公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。

2016年,海尔并购美国通用电气家电,并激活这条休克鱼。张瑞敏对GEA员工说:“我不是你们的领导,我和你们的领导都是一个人——用户。”

目前,海尔所有产品“无交互,不开发”。2018年,海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。

美国通用电气家电与用户交互出的制冰机和披萨烤箱,在当地成了爆款产品。美国《大西洋》月刊认为,其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”。

在当下的社会大变局时期,中国企业怎样才能更好发展?张瑞敏给出的答案是“自以为非“,按照张瑞敏的想法,企业要达到三无境界——企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

“时代,我们必须跟踪,必须遵循、必须根据时代来改变,我们不可能要求时代跟着我来改变,所以我们就以时代为师、为是,以我们自己为非”。张瑞敏说。

去年末,张瑞敏接受新华社采访时说,“我一直努力探索企业管理创新,目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台,让海尔每位员工像我当年一样,都有机会成为今天这个伟大时代的成功者。”

本文首发于微信公众号:一见财经。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

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