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原标题:优秀员工莫名辞职怎么办,先要学会清除障碍

浏览次数:175 时间:2019-11-06

铝道网】“现在的员工真不好管理”、“人不对,就先换人”……,这是很多管理者的无奈和抱怨。 在相当长的时间里,我也不断面对着这样的迷茫和怨气,并过多地将责任和问题归于员工,幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为,收效甚微。 目前,对这个问题,我慢慢可以以更加淡定的心情来对待了,因为我发现:当出现问题时,往往是公司的问题,而不是员工的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已,绝不是病因或病根。 什么是“1/2原则” 当业务或员工身上出现问题的时候,首先一半以上是公司的问题,剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题,特别是员工直接上级的问题,较终剩下来的才是员工的问题,这就是管理者处理问题的“1/2原则”。 这个原则有两点重要含意:一,如果解决好了公司和管理层的问题,剩余的问题就很少和很小了,甚至都不是问题了;二,先解决公司和管理层的问题,再解决员工的问题。 除了解决问题的思路上,“1/2原则”非常重要的意义是帮助管理者调整心态。 管理者经常与员工谈心态的问题,但经常忽略了自己的心态问题;管理者也经常谈改变别人很难,要从改变自己而去影响他人,但同样忽略了通过改变自己来改变员工的重要性。由于习惯于将问题外推而缺乏反省,我们的管理工作越来越没有成效。 由于总认为员工有问题,我们会沮丧、会气愤、会有受挫感,心想“为什么还会有这样的员工”、“为什么自己这么倒霉”、“为什么自己的苦口婆心他们听不进去”。想想看,一个心态失衡的管理者有多大可能性做出正确的决定,更可能象一个“愤怒的小鸟”,撞得头破血流,甚至自己抑郁成疾也说不定。 相反,如果意识到问题首先在公司和管理层这里,我们还会厌恶员工牢骚满腹吗?我们还会抱怨员工上网购物或按点下班的不思进取吗?我们是不是会这样想:是什么造成他们这么呢?为什么公司不能激发他们的积极性呢? 先解决公司的问题 其次,1/2原则让我们找到问题的根源。 “公司生病,员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训,都将员工做为治病救人的目标,但诸不知,问题的根本在公司,是公司病了,员工表现出来的只是病症。员工吃药,较多解决病症的问题,病根是无法解决的。 而公司的问题在那里呢?一定是制度上出现了问题,文化上出现了问题。 没有好的制度,如何能保证员工工作的积极性?没有好的文化,如何保证员工快乐、投入地工作?退一步说,就算是员工的问题,是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司? 所以,出现了问题,就应该首先从公司的角度去思考,才能发现问题的根源。 而遗憾的是,很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因,造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。 雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说:“原来中国公司的四大部门,包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系,都不向中国公司汇报,这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。……即使当年我接手后,作为总经理,较初我也只主管两个部门——销售和售后,其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事,还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长,我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。”而对应这个整合时期,雷诺年销量不过1.5万辆,占中国汽车市场不足1‰。 对应这个案例,是员工不好吗?是管理层不够努力吗?还是公司的制度和组织结构上出现了问题? 再解决管理层的问题 “员工因为公司的品牌而加入,却往往因为他的直接上司而离开”,这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中,我发现,超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”,甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候,那些留下来的、无法发挥的员工,其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

沟通能力的好坏,直接影响着每个人在人生事业上的发展.常言说:“酒香尚怕巷子深”.在这样一个竞争激烈的时代,有效的推销自己、取得他人的认可、赢得他人的支持和配合、促进自己事业的成功、便显的尤为重要了。作为管理人员,更须通过沟通促进你与组织内每个不同职务的人员发展或维持友好合作、群策群力的工作关系,帮助你和他人建立双赢的合作关系,其重要性自然不言而喻。

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离职,可以说是作为hr的同仁们最怕听到的词了。一个员工离职后,接下来会给hr及用人部门带来一系列的问题:hr需要为离职员工办理离职手续,做离职结算,处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、新购买社保、公积金……

作者:洪磊3315次浏览

若将沟通延升到组织工作中去,又将如何呢?那么,就让我们先来了解一下沟通管理。

21世纪是人才抢夺的年代,每年的年底,不管是企业老板还是公司管理,都面临一个问题,员工想新的一年还要不要在现在这个公司做下去,面对工作当中不断出现的问题,还有高层领导的不重视,每个人都有不同的心态,有的人害怕问题,有的人逃避问题;

用人部门也有的忙:为离职的同事做部门内部的交接;在招聘到合适新员工前,需要找人分担离职员工的工作,面试新员工,培训新员工,做新员工的试用期评估……

良好的沟通管理,不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力,更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。从公司的组织角度来考虑,必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道,保证员工能了解、掌握公司的发展战略、目标、目的和计划,向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题,所取得的成就、业绩、以及大家所关心的事情.而作为管理者,正承担着承上启下的传递作用,如何准确快捷的传递企业经营状况和员工工作状态,增加管理的透明度,将是管理人员工作职责中重要的一部分.而在沟通管理过程中,由于沟通所具有的双向性,即沟通的效果不在于你说了多少,而在于对方接受了多少.这便需要从沟通环节上去作分析了。

害怕问题是因为害怕在解决问题的时候出现失误,给领导带来不好的印象;

一个同事的离职,可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、hr经理、hr员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩,真可谓是“一人离职,多人买单”。

首先,我们必须了解在组织过程中会存在那些信息沟通的障碍.通常,在沟通过程中由于沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式,都会影响到沟通的效果。而在组织中,便会更多一层因组织关系而存在的沟通障碍.尤为突出的现象为:

逃避问题是因为对自己解决问题的方法和能力不是很自信,这种不自信源于两个方面,

1、招聘环节:

1、沟通的延迟,即基层信息在向上传递时过分缓慢.一些下属在向上级反映问题时犹豫不决,因为当工作完成不理想时,向上汇报就可能意味着承认失败.于是,每一层的人都可能延迟沟通,以便设法决定如何解决问题.

一方面是自己的确没有能力解决问题,

hr一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定,如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生离职率。

2、信息的过滤,这和前一个问题有着密切的联系.这种信息被部分筛除的现象之所以发生,是因为员工有一种自然的倾向.即在向主管报告时,只报告那些他们认为主管想要听的内容.不过,信息过滤也有合理的原因.所有的信息可能非常广泛;或者有些信息并不确实,需要进一步查证;或者主管要求员工仅报告那些事情的要点.因此,过滤必然成为沟通中潜在的问题.

另一方面是自己有能力也不想解决。

如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。

为了设法防止信息的过滤,人们有时会采取短路而绕过主管,也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级.从积极的一面来看,这种短路可以减少信息的过滤和延迟;但其不利的一面是,由于它属于越级反应,管理中通常不鼓励这种做法.另一个问题涉及到员工需要得到答复.由于员工向上级反映情况,他们作为信息的传递者,通常强烈地期望得到来自上级的反馈,而且希望能及时得到反馈.如果管理者提供迅速的响应,就会鼓励进一步的向上的沟通.

当然,在问题面前,有的人喜欢发现问题,也有的人喜欢解决问题,因为他们把发现问题当成了一种避免问题的良药,而且把解决问题当成了一种发展的机遇。从对待问题的态度上,我们就可以看出一个人的工作能力和对企业的价值和忠诚度。还有企业经理是否能即时发现员工的问题给以及时解决。

用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试,原因就不在这里做阐述了),尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

3、信息的扭曲,这是指有意改变信息以便达到个人目的信息.有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取,故意夸大自己的工作成绩;有些人则会掩饰部门中的问题.任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况,不能做出明智的决策.而且,扭曲事实是一种不道德的行为,会破坏双方彼此的信任.

某家保险公司是世界著名的保险公司之一,该公司无论是上层领导还是普通营销员,能力都非常出众,工薪待遇也十分丰厚。一次,一个很出色的业务主管忽然宣布辞职,他的领导、同事和下属都难以理解——他平时的业绩很好,而且收入不菲,为什么辞职呢?而且还是在没有流露出任何迹象的情况下提出的辞职,这引起了区域经理的高度重视。

2、通知入职环节:

通过以上现象,我们可以看出产生这类障碍是由身份、地位不平等造成的.沟通双方身份平等,则沟通障碍最小,因为双方的心态都很自然.例如,与上司交流时,下属往往会产生一种敬畏感,这就是一种心理障碍.另外,上司和下属所掌握的信息是不对等的,这也使沟通的双方发生障碍.

    后来区域经理做了深入的调查,他发现了令大家更加困惑和感伤的两个问题:

hr同事在通知入职以前,对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述),对背景调查真实者再进行通知面试结果。

那么,如何减少沟通障碍、改善部门信息交流呢?

    首先,这位主管并不想永远只做一个主管。因为他认为自己担任主管职位已经两年多,工作积极,表现良好,可是销售总监居然连自己的名字都叫不上来,感觉升职无望,所以想换个环境;

在通知入职时,请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

制定一个的政策或进行必要的宣导,是建立良好上行沟通的开端.向下属说明哪些向上沟通是管理人员所期望的.即可能是涉及有争论的问题,也可以是建议性的改进方案等等.除了政策明文规定,还需要进一步采取其他的措施改善向上沟通.比如员工投诉制度、员工建议制度、工作满意度调查等等.另外,在组织经营过程中,大约有一半的管理沟通是需要管理人员与下属的沟通,其余的是与上级、同事和外部的沟通.良好的沟通的关键在于管理者具有高度的敏感,精心地准备,并以诚心和对员工的关心来进行沟通.管理人员在与下属沟通时可通过以下方式,主动促进与员工的沟通.

    其次,销售总监和区域经理在工作过程中,忽视了员工的精神追求,导致员工的内驱动力有问题。而且这位主管在发现公司的这些问题的时候并没有向上级或者相关领导提出自己的困惑和问题,而是选择了逃避。如果他要是采取积极的措施,与上级进行必要的沟通,这一问题必然会得到妥善处理,而且,即使双方达不成一致协议,再决定离开也不迟。

3、报到环节:

1、提问:管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通.这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣,希望得到更多的信息,重视员工的意见.问题有很多种形式,但最常见的是开放式和封闭式.开放式问题是引入一个广泛的主题,给人们机会以不同的方式表达.相反,封闭式问题是集中于一个较窄的主题,请接收者提供一个较为具体的答案.无论是开放式的问题还是封闭式的问题,都能很好地推动上行沟通.

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新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然,我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。

2、倾听:积极的倾听并不是简单的听,它不仅要用耳,而且要用心.有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思,也理解对方的情感.好的倾听者不仅听到对方说的内容,而且了解对方的感受和情绪.同时,有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工.虽然许多人并不是富有技巧的倾听者,但可以通过训练提高倾听技能。

    所以说要成为一个优秀的管理者或员工,仅仅有优秀的业绩是不够的,还必须要具备一定的发现问题和处理问题的能力。要让企业保持稳定和发展,企业的上层领导、中层管理者和下属之间就不能出现隔阂和矛盾——上层领导希望中层和下层有好的执行能力;中层管理者希望下属努力工作,提高业绩;下属希望他们的上级(中层管理者)和蔼可亲,不清高孤傲,并且能够成为上层领导和普通员工之间沟通的桥梁。因此,企业的各个部门,各个工种的员工,只有把各自心中的问题说出来,才能促进双方的理解和提高,否则由于双方的追求和期望值的差异,隔阂只会越来越大。另外,需要注意的是,每一个优秀员工都渴望得到上司的赞赏和同事的认同,而当这个认同感得不到满足的时候,企业的管理就出现问题了。

4、新员工入职培训完成后:

3、与员工会谈:促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈.在这样的会议上,鼓励员工发言,让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法.这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题.由此,加上相应的跟进措施,员工的态度会得到改善,不满情绪和辞职率都会因此而下降。

此时如果有人及时地提出这个问题,管理层只要把这个问题摆在桌面上就能够有利于问题的解决。

新员工入职培训完成后,hr部门的基本工作也就完成,接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

4、开放政策:开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题.通常,员工们被鼓励首先找自己的主管.如果他们的问题不能被主管所解决,可以诉诸更高管理层.此政策的目的是去除向上沟通的障碍.但这实施起来并不容易,因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍.虽然管理者的门是打开的,但心理的和社会的障碍依然存在,使员工不愿意走进管理者的门。

 可见,问题意识对于一个人的成功是多么的重要!工作的过程,就是不断发现问题、提出问题、解决问题的过程。

我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。

对管理者来说,更有效的开放政策是走出自己的房间,与员工打成一片.管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息.这种做法可描述为走动式管理,管理者以此发起与大量员工的系统接触.通过走出办公室,管理者不仅从员工中得到重要的信息,并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围,这种做法将会使双方都能受益。

入职两周内离职的员工,往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。

5、组织业余文化活动:非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会.这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况.在各种部门的联欢会、运动会等活动中,向上沟通并不是主要目的,但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。

入职三个月离职的员工,可能由以下两种原因:

事实上,部门内部信息交流的好坏,很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性.而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流.正因为如此,无论我们采取什么措施,都是寄希望于管理人员在工作中,任何时候都能主动引导与下属的沟通;都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅;重视和改善沟通管理,将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。

一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准,这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;

人类之所以成为地球的主宰,是因为人具有高智能思维和合作精神;先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事务,就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息.毛泽东同志说过:“团结就是力量”.没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的,而要产生这种力量,就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应.“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”,作为现代的管理者,企业赋予你更高的使命,那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理,让他们成为动起来的团队。

二是主动离职,一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。

在我统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。

需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。hr需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。

入职两年后离职的员工,一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与hr共同制定好员工的职业发展。

需要强调的是,员工离职绝对不是hr一个部门的事情,它是与公司各个部门,甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多,有员工自身的原因,但因管理层沟通不当,部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例,只是在离职的时候,员工未必会告诉你实话。

所以,在我看来,控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级,只有直接上级才是每天在与员工沟通,也应该是最了解员工的人。

所以,部门主管对员工的影响是最直接最快速的,在员工提出离职时,如非主管本身原因的,主管出面挽留的成功率是最高的。而hr的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因,并协助部门管理层与员工沟通。

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