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原标题:创新思维成关键,决定一生的99个简单法则

浏览次数:158 时间:2019-11-07

作者:李明明4073次浏览

  小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中,特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次,有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州,在抽检时,发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为,排水管轻微漏水不算质量问题,换一根排水管就是了。还有的说,干脆把这台撤下来,重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场,要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题,但全厂员工的质量意识却提高了。

品牌战略目光短浅

木门企业必须在进行品牌建设与宣传时,就培养企业危机意识,并建立一系列品牌危机应对措施。一方面,木门企业需要制定一套完善的发展战略,从企业全局出发,以长期发展为目标,以此决定木门企业的发展方向、资源配置等。其次,木门企业需要树立全员公关和全员营销观念和竞争意识,提高员工对品牌危机的认识和了解,产生一定的心理预防能力,不至于在危机爆发时显得手足无措。

铝道网】在现实生活中,我们都希望每一艘下海的小舟或巨轮能够乘风破浪顺利到达目的地,然而海风、暗礁、冰山仍不可避免地闯入我们的视线。企业在一夜之间陨落已不是新闻。巨人大厦的三条裂缝将巨人大厦引入了资金周转困难的境地;一个体户拿酒精勾兑假林河酒将林河酒打入了“冷宫”……各种事件屡见不鲜。这种危机在外人看来似乎很突然,而且难以置信,但这已是不争的事实,它的残酷使企业背上了沉重的十字架,重者一蹶不振,轻者伤痕累累。 其实造成危机的因素早已潜伏在企业中,但由于企业经营者对此没有足够重视,总认为自己现在发展的很稳定,就放松警惕不对危机进行有效的防范,而慢慢的走向死亡。当前市场经济有相当一部分企业,在经营中对小事不以为然,觉得只要大事处理好就行了,积少成多,渐渐的雪球越滚越大,以致于在竞争日趋激烈的情况下,有很多企业都是各领风骚两、三年便没落衰退了。这似乎已成定律。究其原因,就是企业缺乏危机意识,不重视危机管理。 所以说企业要想更好的生存发展,就必须重视危机管理。 一、居安思危,生死存亡一念间 俗话说:人无远虑,必有近忧。企业要想更好的生存发展,就必须进行危机管理,强化全员的危机意识。 1、要从观念上树立危机意识。球化的竞争面前,我们的企业乃至我们的民族时时刻刻都处在危机之中。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家就是通过这么一种危机意识创造出了一个又一个发展奇迹。相反的,有很多企业在得到一定成绩稳步发展时就沾沾自喜,对危机丧失了警惕,走向了灭亡的不归路。 “小天鹅”人在“鹤立鸡群”、“风景这边独好”时始终保持着强烈的危机感。一些员工在企业捧回国家奖后产生了自满情绪,“小天鹅”及时开展了反骄破满活动,同时提出“企业较好的时候,也是较危险的时候”、“今天的成功不等于明天就不能失败”的观念以增强员工的危机意识,还提出“今天的质量是明天的市场”、“只有达到先进水平,才能真正走向世界”的经济理念来充实员工的头脑,使他们保持头脑清醒,并实行“产品有末日,企业也有末日”的“末日思想”强化员工的危机意识,促使“小天鹅”人经常与国内外同行业之间找差距,不断改进其产品,为“小天鹅”全面走向市场打下了坚实的基础。 “小天鹅”让我们懂得,要想强化全员的危机意识,首先应从全员的观念上入手,只有观念上有危机意识的存在,员工才会在日常工作中用行动为企业注入活力。 2、意识要与行动结合起来 危机意识是企业发展的保护伞。有很多企业的管理者经常有意识地制造危机,以实际行动去增强员工的危机意识,较大限度地调动他们的积极性。 有这样一个寓言故事:很久以前,有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初,温度比较适宜羊的生存,它们日子过的比较舒适,慢慢地便养成了一种不爱动的习惯。冬天来了,气温骤降,寒冷的气候使羊们无法适应,很多羊都被冻死了。牧羊人感到非常难过,为了羊能更好的生存下去他绞尽了脑汁,较后终于想出了一个看似可怕的方法:在羊生活的地方放了几只狼。羊感到了生存的危机,以不断的奔跑来防止狼的袭击。这样的奔跑有效的阻止了寒冷的侵蚀。羊反而比以前死的少了。 由这个寓言当中我们不难看出,有时候危机反而能够使我们更好的生存。企业也是这样,只有将危机意识落实到行动上,才不至于被安逸和舒服所吞噬,才能更好的生存下去。 二、制度管理,防患危机于未然 危机管理是一门科学,既然是科学就有一定的生存、发展规律。它不象艺术总是千变万化,是可以“克隆”的,而克隆的本身就需要依步骤、依划有条不紊的进行。就危机管理而言,企业要在树立危机管理意识的基础上,建立一套科学的危机管理体制。 1、建立危机管理制度 由具备高素质的专业人士及高层领导依照本企业的实际情况建立一套科学的危机管理制度,并由专人负责组建一个危机管理小组。同时策划建立一套高灵敏、准确的信息监测系统,自我诊断,找出企业的薄弱环节及时补充纠正,对已产生的危机进行有效控制和处理。 危机管理制度是危机管理的基础,是企业朝更好的方向发展的保护伞,企业经营者必须明确危机管理的重要性,建立危机管理制度。 有许多企业都是在经历了危机之后,才开始重视危机管理。台湾华航的例子就是一个很好的证明。 台湾华航在20世纪80年代发生了一次大空难,华航公司的高层领导经过商议决策,决定建立危机公关手册,内容涉及每个人的联络电话、职责,什么事情怎么应对,新闻发布会如何召开等等。即便是新闻稿也是事先拟好,用时只需填上时间,经过多年的演练,迄今为止,华航公司已摸索出了许多经验,并在这方面已有了相当的收获。 作为企业的撑舵者应有先见之明,别人不知的先知,别人不做的先做,不要等到危机后果已经产生才开始着手防范与管理,那已经太迟了。 2、制度和监察要互相结合、相互统一,以保证制度的合理实施 制度的确立并不能够说明它在实施过程中会得到完全、肯定地执行。错误是难免的,存在的问题也很多。它是否达到了实际的贯彻执行?在执行中是否有纰漏?怎么发现?只有监察才可能对这些问题画上圆满的句号。 监察是堵漏、正气的手段,是制度制约、计划检验的前导性实施。具体表现在以下几个方面: ⑴管理决策方面

  未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话,但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性,不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法,当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是,如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力。等危机真正到来时,就来不及了。青蛙法则告诉我们的,也正是如此。

涂料企业必须在进行品牌建设与宣传时,就培养企业危机意识,并建立一系列品牌危机应对措施。首先,涂料企业需要制定一套完善的发展战略,从企业全局出发,以长期发展为目标,以此决定涂料企业的发展方向、资源配置等。其次,涂料企业需要树立全员公关和全员营销观念和竞争意识,提高员工对品牌危机的认识和了解,产生一定的心理预防能力,不至于在危机爆发时显得手足无措。再次,涂料企业需加大打假力度,不要让自己的品牌成为他人制假的“保护伞”,假冒伪劣产品“横行”不仅不利于自身产品的销售,也对品牌的影响力造成了无法弥补的伤害。最后,涂料企业还要做到正确的品牌延伸,当利用成功品牌来来推广新产品时,涂料企业必须注意品牌延伸的合理性和统一性,产品和品牌要适当分开。

木门品牌创新认识度亟待提升

  在世界著名的大企业中,随着全球经济竞争的发展,他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位,就可能会遭到淘汰。为改变这种状况,各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。

不难看出,涂料企业经营观念不断发生着变化,从最初的以生产为中心,到以产品为中心,到后来以推销为中心,再到以营销为中心。这真实地反映了企业对市场营销的重视,而目前,涂料企业的经营观念也对企业发展产生重大影响。

在创新层面上,国内的木门企业在品牌建设方面显得略逊一筹。与国外先进的木门品牌相比,本土木门品牌在经济实力、产品质量、科研水平、管理基础、市场营销手段能力等方面都还有相当的差距。同时,目前本土木门企业在品牌战略上存在短视行为,产品的策略仅限于产品销售环节。

的确,由于国内大多数涂料企业规模较小,本土涂料品牌无力进行大规模广告宣传,品牌知名度难以提高,部分代理商唯利是图的短期经营观念也对企业造成了损害。另外,高质量产品不足、低质量产品供应过剩的现状对本土涂料企业极为不利。

由于国内大多数木门企业规模较小,本土木门品牌无力进行大规模广告宣传,品牌知名度难以提高,部分代理商唯利是图的短期经营观念也对企业造成了损害。另外,高质量产品不足、低质量产品供应过剩的现状对本土木门企业极为不利。这一状况导致本土木门企业能够叫得响的品牌屈指可数,而在国外优质市场中也几乎看不到国内木门品牌的席位。

  企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,都要充满危机感,不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功,企业最好的时候往往是没落的开始。

不断加强品牌创新

木门行业的销售模式一直以来被认为“初级化、简单化”,缺乏核心竞争力,然而今天的木门行业已经向白热行业展现着自身的销售魅力。持续不断创新,可以让木门企业成为行业关注焦点,将品牌高度与终端销售完美结合,扩大了知名度也得到了高端消费群的垂青,可谓一举多得。

  在国内,很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性,开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。

与国外先进的涂料品牌相比,本土涂料品牌在经济实力、产品质量、科研水平、管理基础、市场营销手段能力等方面都还有相当的差距。同时,目前本土涂料企业在品牌战略上存在短视行为,产品的策略仅限于产品销售环节。这一状况导致本土涂料企业能够叫得响的品牌屈指可数,而在国外优质市场中也几乎看不到国内涂料品牌的席位。

另一方面,木门企业需加大打假力度,不要让自己的品牌成为他人制假的“保护伞”,假冒伪劣产品“横行”不仅不利于自身产品的销售,也对品牌的影响力造成了无法弥补的伤害。最后,木门企业还要做到正确的品牌延伸,当利用成功品牌来来推广新产品时,木门企业必须注意品牌延伸的合理性和统一性,产品和品牌要适当分开。

  百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物,可谓春风得意,每年有几百亿的营业额,几十亿的纯利润。但是,展望公司的未来发展前景,公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气,竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运,他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏,让员工相信危机这回事谈何容易?

在“定位”时代,涂料品牌可以经营“概念”,即产品中的“特性”,这有赖于单一的广告环境和不成熟的技术条件。今天产品可以速朽,迭代大大加速,竞争对手模仿,特性不“特”将成潮流。真正值得悉心经营的,是类似于“创新”、“发烧”、“匠心”这样更为基础的“观念”。经营观念能让品牌保持年轻,也能让广告有薪尽火传的延续性。

木门品牌创新也要立足于实际

  公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理,重新设定了一项工作方法,将以前的工作任务大大提高,要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调,这是经过客观的市场调查后作出的调整,因为市场调查表明,不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力,使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些,保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

“痛点”问题需解决

创新是木门企业的一种管理方式,创新不是没有根据的夸大,使在原有的基础上进行优化,达到更好的效果。木门企业的创新是一种管理方式,是长久发展的必经之路。

  点评:生于忧患,死于安乐。

在经过大量消费需求调研和用户反馈收集后,以“工匠之心”从一个个消费群体的“痛点”解决问题,打破涂料行业经营观念同质化是涂料行业发展的重点。因此涂料企业需要抓住互联网时代下消费者需求的个性化、差异化趋势,发起一场面向未来、面向用户需求本位的产品和解决方案创新变革。

  把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里,然后慢慢地给容器加热,控制在每两天升温一度的状态。那么,即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了,它也不会主动从容器中跳出来。

  市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一,而且企业与五年前相比,产量和销量双双增加了10倍,效益增加了130倍。

  被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机,全国市场占有率已达422%,销量在全国连续多年保持了第一,并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而,这个行业的“排头兵”却在大好形势下,充满了危机感,采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取,向世界高水准冲击。

  集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求:要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》,一首是《国际歌》。他强调,小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”,不愿工厂破产的人们,请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为,一个没有忧患意识与危机感的企业,是没有希望的企业,所以要求员工们天天唱这两首歌,唱出信心,唱出志气,唱出发展小天鹅的新举措!

  小天鹅公司的领导班子非常精干,在他们的领导下,企业效益年年提高。然而,他们每个人的心中,始终充满了危机意识。他们认为,众多企业在市场大潮中都领过风骚,有的青春常在,但有的却昙花一现,其原因在于经营者不仅要有高度的责任感,更要有强烈的危机感。因为,一种产品的销量愈是接近鼎盛期,也就愈接近衰退期。所以,不管企业取得多大成绩,一定要保持清醒头脑,要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面,你就是落后的,就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员,在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

  如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在发生深刻变革,美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此,他先从公司上层推行“末日管理”计划,启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长,免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量,成本上升,导致失去用户的危机。他要让全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置,公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理,才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。

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