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原标题:万科事件,董事长就做三件事

浏览次数:149 时间:2019-11-08

铝道网】董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向: 一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。 所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。 这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。 看别人看不到的地方 要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。 那么,怎么对看不见的地方进行判断? 靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。 比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。

铝道网】好的董事长应当只做三件事:看别人看不见的地方,算别人算不清的账,做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。 法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向: 一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。 怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。 柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。 所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。 这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。 看别人看不到的地方 要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。 那么,怎么对看不见的地方进行判断? 靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。 这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。 比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。 现在,有很多人会觉得奇怪:为什么有些董事长,比如王石,天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班,他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样,在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行,拓展他的思维空间,就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理,我在纽约跟他讨论商业伦理时,发现他讲得很对,他要把万科变成国际上令人尊敬的企业,必须有国际视野和商业伦理,才能把万科带到更高、更广和更好的境界。 第二,根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力,诸如经济学、法学、社会学,这些基本的逻辑判断、分析很重要,因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息,较后从中发现一些规律性的东西,并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资,对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候,写的博士论文就是专门研究台湾的,我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。 第三,完全靠感知,像通常讲女人的直觉一样,要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富,感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台,我会作出一些判断和决策,很多也是跟感知有关。改革30年以来,我们的政策不断在摇摆、前进、后退,我累积所有经历过的事情,能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

董事长是公司的老板,老板该做什么工作呢?一般的理解是董事长管大格局,总经理管具体的事儿。可董事长如果很少做事,只挂个名签个字?一般的老板都不愿意,也不放心;如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长到底该干什么,很多老板并不清晰。

今天万科终于打开了跌停板,万科事件越来越热闹,已经超出了我原来的想象,看架势,这是要鱼死网破的样子。当然,其实我只能搬好板凳,看戏就好,因为我也没买万科的股票。

作者:冯仑2886次浏览

作者:匿名2847次浏览

最近万通地产董事长冯仑谈了一个观点,他说,董事长只要做好三件事就行了:看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。我们来听听冯仑的解释。

先来回顾一下万科事件的原委。前海姚振华在2级市场疯狂买入万科A股股票,直到变成了万科第一大股东。这时候,作为万科的管理层老大王石坐不住了,不知为何很不欢迎老姚,于是就停牌重组。老王停牌期间找到了深圳地铁,打算定增股票给它,让它成为第一大股东。然而,没想到的是,原来十几年的大股东华润不干了。于是三方乱做一团,本着敌人的敌人就是朋友的原则,华润被认为是老姚的朋友。而老姚要罢免管理层,矛头直指王石。

第一件事儿是看别人看不见的地方。

云顶集团官网,本质上来说,这一场大戏主要是源于股权的争夺。前2天看到有人说《逻辑思维》里说大股东损害小股东利益,近两天又听有专家说大股东不是公司主人。这种言论真是属于不懂装懂,博个眼球就罢了。

我们都知道,通常情况下看见问题是很容易的,但把问题看明白、看透却很难。那么,怎么看透问题呢?有三个办法。

1、大股东损害小股东权益?

大股东损害小股东的权益,这不知道从何说起,可能是因为大股东的决策让整个市场对万科的声誉和估值会有很大的影响。复牌后的2个跌停板就是最好的解释。可是,退一步讲,你的股权被稀释了,你是不是也应该维护自己的权益?大股东也是维护自己的权益罢了,难道就你小股东可以维权?所以不存在谁损害了谁的权益,都是出于自己的利益考虑罢了,只是立场不一样,需求不一样。小股东希望股价稳定,大股东希望股权有保证。毋庸置疑,大股东比小股东有优势,毕竟投票权占大多数。

首先,要看未来的发展趋势和趋势背后的规律。董事长每天要在大量的不确定和风险中做出判断,这就要求他多观察、多跑动、多体验,这样他看到的才是第一手的信息。冯仑说,万通想到美国去做房地产,于是在过去的10年里,冯仑跑了50趟纽约,不停地考察,不停地去感受,不放过任何深入了解这些地方的机会和方法。比如:冯仑每次出差时都会换不同的住处,他几乎住遍了纽约所有有特色的酒店。有了这么多在不同酒店住宿的经验,冯仑做自己酒店的时候,就更能从消费者的角度来提升用户体验了。你看,通过大量的实地考察和体验,他看到了一般人看不到的行业规律。

2、大股东不是公司的主人?

股份公司制度的根本就是股权所有,公司的所有人和管理者分离,公司的根本目的是为股东创造最大的价值。

有专家说,大股东不是公司的主人,这话有一半是对的。大股东的确不是公司全部的主人,但的的确确是公司最大的一个或几个主人。有限责任公司股东对公司承担有限责任,股东持有公司的股份则是公司的所有人。或许大股东并不能代表所有股东,但大股东是可以利用自己的股权份额代表自己行使权力。

万科事件谁对谁错,目前都无法评价,但是公司法制度和市场规则却是有标准的。王石或许是优秀的企业家但是没有股权,大股东姚振华和华润,无论出于何种目的,只要他们愿意,则无可厚非。毕竟有钱任性。

当然,可惜了万科这样一个优秀的企业因为这些事情而乌烟瘴气,但是市场规则的确是无法抗拒的。当年的上海家化同样是如此。

再举个例子:我们经常看新闻说王石今天登珠峰去了,明天出国游学去了,好像他天天都在外面瞎转悠。冯仑说,王石要把万科变成国际上令人尊敬的企业,这就要求他必须有国际视野和商业伦理,所以他去哈佛读商业伦理,就是为了把万科带到更高、更广和更好的境界。

其次,可以根据逻辑分析能力作判断。董事长要具备一定的逻辑分析能力,要了解经济学、法学、社会学等学科的知识。因为他需要通过逻辑来整理大量的信息,再从中发现规律,从而判断未来的趋势。比如:万通在台湾做投资时,需要对两岸关系问题作出判断,于是冯仑进行了长时间的学习和研究,就连他的博士论文都是专门研究台湾的。所以,关于两岸关系的定位和发展趋势,冯仑眼里就会有别人没有注意到的地方。

第三,完全靠感知。这就是说像女人的直觉一样,把很多信息、经验和情感交织在一起。上面提到的两个因素越丰富,感知的能力就越强。举个例子:现在房地产政策、宏观经济政策一出台,冯仑就会作出一些判断和决策,而这些决策大部分是跟感知有关的。比如中国政策的大周期、小周期,在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜,什么时候政策又会偏右,大概几年会有变化等等,冯仑都有他的经验和看法,而这些让他在每个阶段都能做出正确的决策。

这是第一件事儿,怎么看别人看不见的地方。然后咱们来看一下董事长要做的第二件事,算别人算不清的账。

你看见了别人看不见的地方,就要做决定,就要算别人不清的账。哪些事儿该做,哪些不该做,就是需要董事长算的账。这里要注意,同样一件事,时间不同、条件不同,这笔账的算法也就不一样。

比如,万科的王石强调公司利益要大于个人利益,自己坚持不做股东,也不希望自己底下的人成为股东,这也能保持优秀的管理团队控制着公司。柳传志却在企业做到一定阶段,自己成了股东,也给员工股份,他认为这是对公司负责,因为企业要有主人,企业如果没有主人,发展就不可能持续。

两种办法都有道理,但你应该看到,无论你再怎么算帐,也人算不如天算,老板的智慧总是有限的,没有一个老板能把后面三代都安排完,你算的账,一定只在某个阶段正确。

比如前面说,万科的管理层不持股,这就要求大股东极其稳定,但如果换一个大股东风格激进,干扰管理,管理层就很难制衡了。柳传志给员工股份,如果给了不该给的人,对公司就贻害无穷。

另外,同样一件事,究竟该跟谁合作,也是很有讲究的。这很像女孩找老公,跟谁恋爱,能决定她一生会成为什么样的人。公司也一样,也要算明白这笔账。选什么样的价值观的人合作,什么时间做,这些考量使每件事都可以有无限多的组合,这也是最困扰董事长做决策的一点。选择一个新的合作伙伴时,除了对方专业上要很强之外,他还希望这些专业能转化成公司未来的优势。董事长的工作,就是算这类算不清的账,算现在和未来,算是非善恶,算合作伙伴的优劣,在这个框架内再决定用这些钱做什么。按这个决策顺序,钱的作用才可以放大到无限。

董事长要做的第三件事,就是做别人不做的事,比如,琢磨未来、做决策、用人和承担责任。

拿做未来来说,这就是把一个简单的工作反复做,不厌其烦地做,不停地讲。比如:为了让万通价值观正确,从1991年到现在,万通一直在坚持做企业内部培训,在培训中冯仑一直强调要做好人,经过不断的重复,大家都形成了心理定式和行为习惯,以至于做坏事时会有心理障碍,这就是坚持20多年培训的结果。

以上就是冯仑认为的董事长该做的三件事。

本文源自:微信公众号“冯仑风马牛”(冯仑:老板就做三件事)

音频稿:安迪

讲述:于浩

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