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原标题:中国民营企业治理与发展高峰论坛举行,BOXING劲

浏览次数:74 时间:2019-11-08

铝道网国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示,共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业,也由2009年的126家增至220家。然而,这些大型民营企业,也同样经历着成长的烦恼。从外部来看,原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈,同时,他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看,如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型,如何大规模复制成功的运营模式,一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等,更是民营企业在快速成长中的较大烦恼。本质上,这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中,企业除了必须拥有优异的执行能力外,还需要设计良好的内部管控模式,才能突破瓶颈,进而消除成长的烦恼。 民企的“成长烦恼” 民营企业在快速成长中,面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制?良好的发展态势是运气使然还是规划为王? 支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化;国际经济合作和保护主义呈现新态势;资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加;传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言,这些新变化、新格局意味着新的挑战,同时也蕴含着前所未有的重大机遇。 民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用,民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说,快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”,或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天,“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业,从传统行业到高科技行业,从控股集团到专注经营的企业,都必然将客户摆在组织设计和运营模式中较重要的位置。民营企业也不例外。同时,民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见,同时在传统行业中,如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越较初的资本积累后,积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值较大化的发展途径。 这些新的思路和实践,都对企业的能力提出了新的要求。这些能力的缺失与许多民营企业的“做大做强”的目标之间形成了几乎不可逾越的矛盾,从而使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心,未能实现向十亿、百亿甚至更大的目标过渡的宏伟理想。 从本质上来讲,上述“烦恼”与企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动,形成“一致性”。愿景必须明确,战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性,可能造成市场地位的停滞不前,甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内,对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代,在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下,奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马,甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累销售百万辆的成绩,靠的是“长线投资”的胜利。在中国,工程机械一直被认为是强周期性行业,估值较低。而作为中国高端装备制造的代表,三一重工的成功得益于前瞻性战略,在对行业成长预判出现分歧时,三一重工均果断决策,作出相应的战略选择,如扩大产能、研发新产品、海外低成本扩张等。 同样重要的是,企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力,中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上,还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈,推进职业化管理、冲破家族制“围城”,就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司带头人王文京在不惜得罪创业元老的情况下,曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁,然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理,是中国民企需要面对的发展难题。除此之外,在引入战略投资人与上市准备阶段,既有的所有者和管理者架构与定位与外部投资人对正规化企业管理的要求不符;在核心业务扩张阶段,扁平化管理结构无法满足对未来数量庞大的网络的管理控制;而在新业务开拓阶段中也存在着巨大管理风险,如何向职业经理人授权,但同时保证风险可控?如何有效激励、考核职业经理人?这些都已经实际成为困扰民营企业领导人和经理人的重大挑战。 快速成长的民企需要合适的管控体系作支撑 博斯公司认为,快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求,也是来自外部资本市场要求。 什么是我们所说的管控模式?实践中,管控模式是系统化推进战略实施的一整套能力,其中包括公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。合适的治理模式能够在风险控制和经营自由度之间形成高度的平衡;组织架构的设计能够准确地映射企业战略并且清晰地定义责权利;企业高效的管理和业务流程明确地定义决策权以及跨部门进行协作的原则;而合理的激励以及考核体系可以协调员工、部门以及企业的发展目标和积极性。这四大要素环环相扣、互相影响。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。 一、公司治理 公司治理是一种契约关系,可以理解为企业所有者通过授权与委托经营者之间建立的委托代理关系。公司治理结构的要旨在于明确划分所有者和经理人员各自的权力、责任和利益,从而形成制衡关系。在当前的民营经济环境中,完善的公司治理可以协助实现优化资源配置,提高经济效率;并通过建立现代化的管理结构和透明的治理架构来提高决策效率和决策质量,吸引投资者,较终实现企业的可持续发展。

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7月1日,由中国人民大学商学院、中国人民大学民营企业治理与发展研究中心(以下简称民企中心)主办的2015(首届)中国民营企业治理与发展高峰论坛在中国人民大学国学馆报告厅顺利举行。本次论坛以“互联网时代的公司治理变革与基业长青之道”为主题,通过三场主题演讲和一场主题讨论,对互联网时代下的企业所有权与管理制度提出良方,共同探讨新形势下中国民营企业如何通过治理模式的变革和创新,实现可持续发展和基业长青。来自社会各界的200多位民营企业家应邀参会,活动取得圆满成功。

8月26日,K-BOXING劲霸男装2012春夏新品发布会在厦门盛大举行,面对三千多位来自全国各地劲霸零售终端的经销商和合作伙伴,循例做公司年度工作报告的劲霸总裁洪忠信,颇有感触地回顾梳理了品牌总部迁驻上海两年来的成败得失,首次提出了“做伟大企业”确立为劲霸的企业愿景,亦表示伴随着“拓展一线城市”战略的渐次深入,劲霸公司职业化治理的改造进程将会全面提速。

作者:谢祖墀4540次浏览

806核心提示: 近年来民营企业取得了有目共睹的成就,特别是苗木行业的发展壮大,中小民营企业发挥了巨大作用。但中小民营企业大多存在先天性 近年来民营企业取得了有目共睹的成就,特别是苗木行业的发展壮大,中小民营企业发挥了巨大作用。但中小民营企业大多存在先天性缺陷,制约了许多企业的可持续发展,真正做大做强很困难,特别是苗木企业处于行业发展的低谷,受房地产开发、市政工程的影响很大。 在各级政府财政收紧、开发项目减少的情况下,企业的内部管理显得尤为重要。前些年借助房地产的大好形势,苗木企业发展呈现出一派繁荣,掩盖了许多管理上的缺陷和漏洞,各个公司对管理的重视程度也显得不够。无论是从公司的总体架构、制度建设、企业文化建设、技术创新等方面都显得滞后于企业规模、滞后于行业发展。所以,苗木企业要想突破发展瓶颈,必须从制度创新、管理创新、技术创新和企业家能力创新四个方面进行改进。

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伴随品牌发展和公司治理的升级需求,2009年,K-BOXING劲霸男装毅然择户申城,宣布品牌运营控管核心正式从福建晋江全面迁入上海。为什么劲霸会舍近求远,放弃诸多战略便利的厦门而选择相对较为陌生的上海?在保持缄默两年多后,洪忠信首次对此做出了解释。

制度创新:变职业经理人制度为合伙人制度

论坛现场

“选择来到上海,并不是因为相较别人我们做得更好,而是因为我们有着更高的目标劲霸是要立志于做一家伟大的企业。而要成就这一愿景,我们就要从现在起选择一条与别人不一样的道路。“他告诉记者,或许从短期来看,劲霸放弃了很多眼前利益,但是从长远看”走出去是必由之路“,”与其未来迫于发展瓶颈出走,倒不如现在就抢先迈出这一步。“

一些有一定规模的苗木公司大多数是行业外资金注入成立的,由于投资方是外行,所以聘请职业经理人打理公司。无论是产权关系、治理结构还是组织框架设计,都是建立在资本强权的基础上,企业处于资本所有者的绝对控制之下。职业经理人以及各个层级的管理人员,都是在给老板打工。其工作业绩和企业的发展没有太多直接关系,也就是说公司发展好坏和管理者、员工关系不大。 薪酬制度不完善,导致其他制度很难有效实施。不能解决企业发展动力问题,会导致员工动力不足,老板、企业再好的想法也不容易得到贯彻。只有实行合伙人制度,把公司做成大家的公司,才能够解决公司发展动力问题,才能够做到可持续发展。同时,这种模式可以避免强权独断决策失误的风险,也可以分散集中投资的压力和风险。

论坛开幕式由民企中心副主任赵晶副教授主持,中国人民大学副校长伊志宏讲话,商学院执行院长毛基业教授致辞。伊志宏副校长表达了对与会嘉宾的感谢,阐释了民营企业在当前经济形势下面临的机遇与挑战,对学者和企业家积极探索民营企业的生存之道表示了殷切的期望。同时,她还强调商学院应该做“接地气”的研究,与企业家们一起努力,共同促进中国民营企业的基业长青、持续发展。

而当回首劲霸进入上海后两年多的发展时,洪忠信特别用了三个良多开场,“磨砺良多,成长良多,感慨良多”“说实话,这两年劲霸走得并不轻松。两年中,我们遭遇到了太多的变革与挑战我们的事业规模不断扩大,我们的团队也在急剧壮大,公司管理运营团队从刚刚迁入上海时的70人,一跃增长到如今的近500人,随着越来越多的职业经理人的加盟,各种多元化的全新管理理念和管理方法也随之带了进来,以至于我们时时可以感受到文化的融合与冲撞;两年中,从品牌战略到研供链管理,从营销渠道建设到全面信息化,不断有各种新的重大项目启动;而同样在这两年中,随着企业规模增长,管理层级增加,管理半径扩大,各种职业化进程中能够遭遇到的问题和阵痛,我们也都在一一经历,逐一化解。”

管理创新:变经验管理为科学管理

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着力下一个三十年

苗木企业和其他行业的中小民营企业一样,家族化管理模式的特点非常突出。这种管理模式使企业具有明显的个人化特征和对环境较强的依赖性,企业适应环境变化的能力弱小,这正是民营企业管理创新的难点。 比如有些公司和政府建立了很好的合作关系,依赖于政府的项目开发,只要是政府的项目垫资也干,政府一旦没有及时结算,就可能导致企业运营出现问题,甚至生存都成问题。一个科学管理的企业,一定要知道自己的业务范围,知道自己的盈利方向和盈利重点。要有的放矢选择性地开展业务。如果苗木企业能够做到科学管理,从产业链的基础把好关,不赊销苗木,绿化工程项目垫资开工就有一定的难度,整个产业链就会形成一个良性循环。 所以,企业要想做到科学管理如下几方面非常重要:一是重视战略管理。面对知识经济时代的竞争格局,中小民营企业必须具有战略眼光,在符合和保证企业使命的条件下,在充分利用市场存在的各种机会的基础上,对自己的行为进行通盘谋划。确立企业与环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业内部机制,优化企业的资源配置。 二是建立集体决策机制和专家咨询机制。集体决策和专家咨询,既有利于决策的科学性和可操作性,又有利于调动高层主管的积极性,强化企业对他们的认同感,有利于增强企业的凝聚力。企业管理是一项既有理论底蕴又极具技术性的职业,属精英职业,要把企业交给那些具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理,从而有效整合各种资源,使资源不断增值,提高企业竞争力。 三是实行人本管理。现代企业管理的一项重要的特征,就是重视人的作用,实行以人为本的管理。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才,稳定人才,更重要的在于不断创造人才。为此,企业要把人才的培训工作放在重要位置,建立完备的教育培训体系,实现教育培训的制度化。

毛基业院长在致词中强调了人大商学院“服务中国企业、贴近中国管理实践”的特色,以及做具有国际视野、最懂中国管理的商学院的战略目标;对本次论坛为学者与企业家交流搭建平台表示赞赏。

正如之前有人解读劲霸品牌的成功,“除了精准而独到的茄克品类定位”,更为重要的是“劲霸三十年如一日对这一定位的坚持”。在洪忠信看来,战略的提出与确立都只是第一步,对战略持之以恒、坚定不移地推行才是战略达成的最好保证。“在劲霸的战略规划中,选择上海作为总部绝不仅仅只是战略指挥中心地理位置的变化,更意味着劲霸品牌发展和公司治理都将经历一次全面而彻底的蜕变。”

技术创新:以高新技术改造传统产业

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蜕变的第一步,无疑是劲霸自进入上海伊始就已经开始推进的职业化进程。洪忠信谈到,到了上海带给他最大的感受就是,“劲霸以往三十年的成功经验,并不足以带领劲霸迈向未来的成功。”过去三十年的成功,很大程度上得益于需求刚性增长的大好时代,“这样的成功并不意味着无懈可击,我们要清楚的知道自身成长中的软肋,不断的深入反省洞察成功背后的各种不规范做法。”

苗木企业的运营模式具有很大的趋同性,跟风现象比较严重,产品差异化不大,企业间的竞争大多为低层次的价格竞争。如果一个企业能不断进行产品创新,生产出的产品具有不可替代性和不可模仿性,那么该企业就能因创新而获取暂时性垄断权,并获得超额回报。而且,经过技术创新生产出来的产品附加值高,一旦开发成功,可使企业呈几何级数般地增长。 企业技术创新必须从市场需求入手,这就要求企业家有敏锐的市场眼光,建立市场调研队伍和掌握科学的市场调研方法,并及时恰当地做出科技创新决策。在行业内处于领先地位,引领行业前进,企业也收获了不菲的效益。

民企中心主任王建英介绍了中国人民大学民营企业治理与发展研究中心的基本情况,并提出努力打造民营企业研究和实务交流合作平台,探讨民营企业在第四度空间的成长,实现民营企业的基业长青的中心目标。

在接受媒体采访时,洪忠信告诉记者,两年多来劲霸借助上海的人才高地优势,不仅通过各种途径不断引入职业经理人,同时也与国际管理战略咨询公司合作,通过梳理组织架构与管控流程,建立健全各链条规章制度,着手搭建劲霸职业化管理体系,全面系统地对公司治理结构进行职业化改造,规范企业内部管理,提高管理效率。通过两年多大刀阔斧地变革,如今的劲霸从公司决策层构成和管理模式上,都发生了大的改观,而战略推进带来的效应也开始逐步显现劲霸供应链、营销链、品牌链三大链条一年来持续的发力和绩效改观,已经在终端销售提升上有了切实体现。

企业家能力创新:实现有效转型

开幕式结束后,中国人民大学民营企业治理与发展研究中心名誉主任、香港中文大学会计学院及财务学系联席教授范博宏发表第一场主题演讲《中国民营企业如何在下一个20年成功》。范博宏教授提出,创始人的价值观、才能、人脉关系等特殊资产难以传承,所有者与经理人的利益冲突,以及来自家族、行业、市场、体制、融资等方面的多重挑战都会对企业的持续成长和长远发展构成威胁,基业长青的关键是价值观传承和治理创新。他分享了对法师旅馆、John Lewis等案例的重要研究和观点,提出民营企业首先必须结合实际选定未来的传承和发展路线,重视并做好三个方面的治理工作,即家族治理、股权设计和公司治理。

洪忠信坦言,“一切仅仅只是个开始”,在完成第一个三年计划后,劲霸将进入下一步的攻坚阶段,劲霸将会着力完成一次“职业化、专业化、规范化的重塑和提升。”

首先,从模仿型向创新型转型。经过经济快速发展和市场激烈竞争的今天,由普遍和大量模仿而产生的困扰和陷阱随处可见。必须加快企业家能力从模仿型向创新型转变,就是要变无意识的、本能的模仿为有意识的、科学的自主创新。 其次,从战术型向战略型转型,就是要极大提升企业家战略能力,即整合企业内部条件和外部竞争环境,确立长期发展目标,选择业务类型和范围,取得竞争制胜权的能力。 第三,价值观的转型。要从功利价值观提升为使命价值观,超越克服个人或家族的企业理念,树立理想和信念;加强制度建设,以公平正义为内容,构建老板和员工的和谐关系;培养公民意识,转换角色和身份,变企业老板为组织员工;变个人英雄主义为团队合作。这样的理念才能够打造精英团队,才能够应对苗木行业新的挑战。[作者系燕园农业科技股份有限公司副总经理]

随后,万科企业股份有限公司高级副总裁、董事会秘书、首席研究员谭华杰以《事业合伙人–思考与实践》为主题发表第二场演讲。他认为,随着知识经济时代的到来,企业必须探索更有效率的分配机制,事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式,试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。谭先生还进一步介绍了万科事业合伙人机制的三个组成部分,即合伙人持股计划、事业跟投计划和事件合伙人管理。最后,他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版,目前尚处于一个探索阶段,还有许多问题有待解决。

最后一个主题演讲来自台湾大学管理学院的李吉仁教授,题目为《建构可持续成长的组织治理》。首先,他采用3个S阐述企业战略的基本内容,接着提出了三个重要问题:1、支撑企业持续成长的因素是什么?李教授认为事业组合是一个必不可少的因素;2、如何发挥企业各事业部之间的综合效用?李教授指出,在企业传承过程中,价值观的传递很重要,如果这一问题没有得到解决,企业很难有一个可持续的成长轨迹;3、如何设计一个诱引机制,从而有效激励新事业的发展。

论坛的下半场,在李吉仁教授的主持下,北京宅急送快运股份有限公司董事长陈显宝、怡海集团董事长王琳达、霍氏集团副董事长兼首席运营官霍建民、华景咨询董事长佟景国、华耐家居集团副总裁兼华耐立家建材连锁常务副总裁李琦、曲美家具集团股份有限公司董事长赵瑞海等六位嘉宾以“互联网冲击下民营企业的经营与管理模式创新”为主题展开深入讨论,中国人民大学商学院杨杜教授担任点评嘉宾。

北京宅急送快运股份有限公司董事长陈显宝先生首先发言。他认为,互联网经济极大促进了快递业的高速发展,同时也对传统的经营管理模式产生了较大冲击。经过几轮尝试和摸索,宅急送逐步确立了以企业客户为核心的B2B2C战略,从过去传统的直营企业加少部分代理的组织模式,转变为以直营为核心加末端的加盟体系。

怡海集团董事长王琳达女士提出,在经营传统行业时,应有一个创新思维,才能使企业得以存活。怡海集团最初以房地产为主,后来投资教育事业,如今教育品牌良好,反而成为其竞争力,房地产开始为学校服务。她认为,互联网 是帮助传统企业成长的工具。最后,她也表达了对于企业传承的担忧,认为如果没有很好的治理家族企业的法律、政策、规划,家族企业的发展必将面临危机。

霍氏集团副董事长兼首席运营官霍建民先生介绍了公司的业务布局和最新动态。他指出,在互联网金融带动下P2P的兴起对公司的典当行业务产生了较大冲击,通过创建互联网金融集团和申请支付牌照加以应对;而公司的仓储物流板块则在互联网大潮中顺势而为,发展成为助力电子商务中小企业的一个平台。

华景咨询董事长佟景国先生从几个关键词出发,认为“互联网”将改变商品的定义和交易模式,而“治理”包括治理人、事、信息等,关键在于根据企业特定的战略环境做出合适的制度选择。

华耐家居集团副总裁兼华耐立家建材连锁常务副总裁李琦强调企业中分享文化的重要性。他认为分享文化要求企业家有一种认识,即资本并不是创造价值的唯一要素,知识和能力以及其他的内外部资源都是创造价值的因素。李先生指出,在互联网的冲击下,应该用创业者的心态来规范公司治理,开始重视梦想、信念、权益以及外部资本的力量。同时,进行业务封装,将企业化小,让每个发动机发挥它自身的驱动能力。

曲美家具集团股份有限公司董事长赵瑞海先生认为治理本身需要成本,要因势利导,而商业模式的设计远比治理重要。他表示,互联网是一个社会经济的气候环境,传统企业如果不能改造并适应就会面临被淘汰的危险。

作为点评嘉宾,杨杜教授在最后画龙点睛,对各位嘉宾的发言一一进行了简明扼要的总结,采用“八个四”(四段、四理、四做、四出、四分、四本、四体、四共)的方式予以精彩点评。

在现场互动环节,现场观众踊跃提问,气氛热烈。

范博宏教授对论坛进行了总结。他对此次论坛在知识实用性和理论前沿性的完美结合表示高度赞赏,并对与会嘉宾以及工作人员表示感谢。他希望把论坛建设成为社会各界研讨企业治理与发展问题的优质平台,同时呼吁大家持续关注和支持中国人民大学民营企业治理与发展研究中心的各项工作,一起为中国民营企业的创新发展贡献智慧和力量。

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