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原标题:失败领导人较常见的15个缺陷,伪领导人才

浏览次数:185 时间:2019-11-13

铝道网】为什么公司的经营会失败?如果你愿意抛开所有为失败寻找的理由、解释、掩饰和开脱,真正诚实地分析原因,你会发现似乎真正的原因只有一个:差劲的领导。 我经常说,一个真正的领导,不会将胜利归功自己,但一定会愿意承担失败的责任。太苛刻?没错。但这是顺理成章的。在今天的文章里,我要抛开那些所谓专栏文章“政治正确”的说辞,揭开那些失败的领导人较常见的15个缺陷。 1.缺乏品德和个性 你的头衔是什么并不重要,但如果你不为正确的理由做正确的事情,你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人,也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人,也就无法建立信任,无法增进下属的自信和忠诚。 2.缺乏远见 明确并阐释公司的远景目标,是CEO的职责。如果公司没有远景目标,或者目标不清晰,或者只是未能清晰的传达给下属,毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此,如果远景目标与公司价值不能很好地统一,未来也会遇到很多麻烦。 3.糟糕的品牌建设 糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因:领导没有尽责,未能完成品牌给客户的期许,导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,不可避免将迎来失败的下场。 4.缺乏执行力 每件事情较后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家,或者CEO,你没有专注于配置必要的人才和资源,以确保较主要的风险都得到妥善解决,或者确保较主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。 5.战略有缺陷 一个有缺陷的战略方针完反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外,但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针,同时,大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司,我都可以在里面找出一个不称职的领导人。 6.缺乏资金 我看到过资金充足的企业惨痛地失败,也看到过严重缺乏资金的企业较终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由,但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的较终责任。一家公司需要多少资金,取决于这家公司是如何运营的。所以,如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制,或者对公司的资金结构缺乏洞察,板子显然应该落在领导人的身上。而且,如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金,也会引起严重的后果。 7.糟糕的管理 招募新人、指导、安排和持续管理人才,都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好,这不叫管理问题,这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人,我会告诉你这个领导者有多糟。 8.销售不力 销售业绩欠佳的原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素,都依赖于高效的领导能力。所以,公司收入不佳,不是任何其他人的问题,只能是领导的问题。 9.有害的企业文化 的确,没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率,引发企业内部冲突。同样的,如果良好的领导管理能够贯彻,有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握,领导也一定是束手无策,无能为力的。 10.没有创新 领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人,就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹,总是寻找创新和改变的机会,让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人,注定会因为陈旧的观念而失败。 11.没有市场机会 的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会,或者把握了错误的机会,都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢,或者更糟:完全没有形成一个可预估的市场目标,都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。 12.糟糕的专家建议 没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到较佳的咨询建议,他们很可能无法作出较好的决策。所有的CEO和企业家都需要较好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”,是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”,原因很简单,就是他/她过于傲慢,仅凭自己的脑袋来思考决策。 13.无力吸引并保留人才 伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标,那只能怪领导人不行。 14.竞争意识 一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说,领导人有责任理解市场的竞争图景,带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜,这并不是竞争的错,而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。 15.产品过时或者市场变迁 如果领导人时刻对市场保持关注,他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入,降低产品过时或者市场变迁的风险,也同样是领导的职责。 小结:没有失败的公司,只有失败的领导。成为一名决策层领导需要的才能,应当与其理所应当承担的责任相匹配。如果这是一件很容易做到的事情,那每个人都能成为CEO或者企业家了,不是吗?

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英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受管理大师德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说:“德鲁克是我心中的英雄。他的思想非常清晰,在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

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那么,如何理解德鲁克的管理思想的精髓呢?

几乎所有企业都用错过人。作为企业老大的你不必过于自责,不是你愚蠢,而是“伪领导人才”太像人才!

伪领导人才的六种保护色

伪领导人才有六种精良的保护色,使他们容易被误看作领导人人才。这六种保护色是:

第一,优质学历、资历与形象。如外语比较好,或者仪表堂堂,容易让人用一表人才来形容他们。

第二,卓越的面试经验和技巧。俗称面霸。

第三,个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。

第四,表面业绩好。表面业绩指业绩指标体现出来的成果。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时,运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。

第五,上行管理能力强。他们善于与上级建立良好的个人关系,赢得上级的信任。

第六,管理自己职业生涯的能力强。他们善于规划自己的职业发展,知道什么时候该跳槽,往哪里跳,这使得他们比一般人升得更快、更高。

但是,伪领导人才因其领导力有致命缺陷,因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。

组织中的五类“伪领导人才”

1.不与人为善的“孤家寡人”

如果一个领导人不与人为善,即使爬到公司高层,也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来,他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻,则是千夫所指。在爬到高层的人中,有相当比例是偏执或反社会人格。不与人为善的人有三个问题:

第一,多疑。他们怀疑下属的忠诚,时刻监督或提防着手下人。

第二,不厚道。拿下属、同事以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人,企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们,他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。他们在下属面前情绪暴躁,为人苛刻。

第三,不公平。对内,他们不愿意或者不善于在下属之间做利益分配。还有一种人,虽然做出了比较公平的利益分配,但不善于论证这一做法的公平性,结果让手下人愤愤不平。对外,一旦有机可乘,或者迫于压力,他们容易见利忘义。

2.不追求卓越的“混世魔王”

意志力薄弱或者没有自我实现需求的人,能够爬到高管岗位的人是绝对的少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业,不追求卓越的人往往难以生存,但是在超大型企业或者垄断企业,往往成为“混世魔王”的天堂。

现在许多企业强调执行力。而为什么有的CEO执行不力?原因不是在于他没有能力,而是他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力,只需要勤快,只需要不怕麻烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感,给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情,以及他们自己承诺做好的事情,石沉大海的居多。前车之鉴很多,例如,施乐公司尽管意识到必须变革,但是领导人忙于各种应酬,制定的战略没有执行,所以公司失去转型的机会。IBM也一度濒临灭亡,险象环生。

3.缺乏自信果敢的“和事佬”

胆子小的领导人优柔寡断,不敢做事,更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是,他们越是不想得罪人,就越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好,相反,由于企业的问题得不到解决,积重难返;人际冲突得不到调解,积怨已久,“和事佬”最后往往落得个怨声载道。

拉姆·查兰和杰弗里·科尔文曾在《财富》杂志撰文指出,执行力不佳,根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。他们写道:“具体地说,失败的CEO们经常无法对付几个关键下属,任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是,许多CEO告诉我们,他们通常知道问题所在,他们的直觉告诉他们这些人有问题,但是他们不去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题,但是CEO却听不进不同渠道的声音。正如一个CEO说的,‘问题扑面而来,我却视而不见’。他们败在没有勇气做出改变。”

现在很多领导力模型都强调变革创新。其实,变革创新不需要太多创造力,很多高管其实还是心态开放、愿意变革的,只是魄力不够而已。变革创新的过程,不是发明创造,而是得罪人,而且是得罪一大批人。

4.缺乏战略思维的“无头骑士”

“无头骑士”战略思维弱,表现在不同方面,归纳起来有三点:

没有目标感,瞎忙

“无头骑士”们为了做事而做事,且做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌,但所做的事情虽然可能对企业有利,但大多不支持企业战略。没有方向感,“眉毛胡子一把抓”,事无巨细,事必躬亲,虽“鞠躬尽瘁,死而后已”,但是对于企业发展没有贡献。换句话说,他们花了大量精力,做了不该做的事情。同时,因为决策需要选择,而选择意味着有得有失。

理性判断力低下

我们在上一个投资项目之前要论证其可行性,把新产品投放市场之前要做市场调查,重要岗位确定人选之前要做素质测评,这些都是领导人运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人,即使拿到了MBA学位,张口闭口SWOT,但都看不到问题的实质。

直觉判断力低下

他们过分依赖事实和信息做判断。而且,由于信息不完整或不一致,总是难以做出判断,或者难以做出准确判断。

5.知人之智低下的“昏君”

昏君知人之智低下,轻者用人不当,重者忠奸不分,赏罚不明。他们分不清人的不同能力结构,分不清人们才干的高低。因此,他们招罗的人,品德和能力没有保障。即使有好的战略,也往往得不到有力的执行。

云顶集团下载,真领导人才的五大特质

第一,与人为善。这种人信任他人,守信用,厚道,公正。

第二,追求卓越。这种人做事快,标准高。他们自己给自己定的标准往往高于行业或企业给他们的工作标准。这种人有毅力,不轻言放弃。

第三,自信果敢。这种人敢为企业利益得罪人,敢冒经营风险,敢拍板,不怕承担责任。

第四,战略思维。这种人有常识,思维敏锐,判断精准,能够区分事实和可能性。他们设定合理的目标,并且为目标选择合适的方法。

第五,知人之智。这种人深知人性的善恶两面,也知道任何人之间在价值观、能力、性格上的差异很大,他们能把能力、动力、和业绩三样东西分开看。

《孙子兵法》所谓“将者,智、信、仁、勇、严也。”完全适合企业领军人物。这里面的“智”分两种:一是“战略思维”,一是“知人之智”。“信”和“仁”都是“与人为善”,“勇”就是“自信果敢”,“严”有两说:对自己“严”就是追求卓越,对别人“严”就是追求卓越加上自信果敢。

我把领导力比喻成一棵大树:“与人为善、”追求卓越“是树根,”自信果敢“是树干,”战略思维“和”知人之智“是枝叶。

伪领导人才用多了肯定会断送企业的生命,根本原因在于不健全的领导力基因。领导力五大特质,缺任何一个,都不是真领导人才。

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一、管理者必须要卓有成效

1,卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。

2,并不是只有高管才是管理者,所有知识工作者,都应该像管理者一样工作和思考。

3,对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。

4,不要认为卓有成效高不可攀,卓有成效是可以学会的。

5,每个人都以卓有成效作为最高工作标准,一群平凡的人,就能做出不平凡的事。

6,如何才能卓有成效:时间管理,聚焦贡献,发挥长处,要事优先,有效决策。

二、管理者最重要的能力就是用人能力

1,对人的多样化要有绝对的包容性,不能让企业成为改造员工个性的工厂。

2,你要雇佣一个人的手,就得雇佣他整个人。

3,有效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位的要求是什么。

4,有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的,用人不是为了克服人的弱点,而是为了发挥人的长处。

5,衰退的最初征兆,就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。

6,企业应该对人的判断力支付报酬,而不是对无过错支付报酬。

三、企业不可缺少的是效能,而非效率

1,有所成就的人,都从最重要的事情做起。而且,一次只做一件事情。

2,效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。

3,经理人五大核心工作:设立目标;任务分派;激励沟通;绩效评估;培育人才。

4,领导者应该是引导属下做正确的事,因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。

5,不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实,失败是系统存在缺陷的征兆。

6,有效的管理就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。

四、以最快速度适应“变化”

1,今天最成功的商品,明天可能最快过时。

2,即使最强大的企业,如果不面向未来采取行动的话,也会陷入困境。

3,变不是最重要的,变化的趋势或趋势的变化是最重要的,趋势的变化能让人发现看得见的未来。

4,在一日千里的结构性调整中,唯一能幸免于难的只有变革的引领者,我们无法左右变革,只有走在它前面。

5,变化不是威胁,而应该把它看作机会。

6,目标实现的时候不是应该庆祝的时候,而是应该重新定义目标的时候。

五、“学习能力”就是“核心竞争力”

1,历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。

2,一个人的学习能力,才是他的核心竞争力。

3,如果只局限在公司里了解情况,那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。

4,知识不在书中,书中只有信息。

5,知识更新非常快,知识型员工除非能够在工作中不断学习,否则很快就会遭到淘汰。

6,未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

六、有效的CEO应该抓大放小

1,一个有效的CEO从不进行微观管理。

2,有效的管理者应该着眼于全局,而不是让自己成为一个“全能”的领导。

3,“授权”这个词通常被人误解了,甚至是被人曲解了,这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。

4,想对知识型员工进行最简单有效管理,只需要记住一句话:让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。

5,若不适当授权,一方面阻碍了下属的积极性;另一方面也容易失去员工的信任。

6,在为管理人员有权做出的决策设定限度时,有一条简单的规则:凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权,都归较低层次的管理部门所有。

七、管理不是“管理人”而是“领导人”

1,如果失去了对人的尊重,开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重,才可能真正把人的才能释放出来。

2,他们不是雇员,他们是人。

3,所谓“愚蠢的创意”,是不对创意加以倾听和改造。

4,必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情,既不受制于人,也不控制他人。

5,组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以,管理不是"管理人",而是"领导人"。

6,人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求,更重要的是基于这样一个理念:员工才是企业真正的主人。

八、企业是“创造客户”而不是“创造利润”

1,企业之所以会存在,就是为了要向顾客提供满意的商品和服务,而不是为了给员工和管理者提供工作机会,甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。

2,企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义:创造顾客。

3,老板要问自己三个问题:我们的业务是什么?我们的业务将来会是什么?我们的业务应该是什么?

4,企业是“创造客户”而不是“创造利润”。

5,一味追求利润率,无异于把市场拱手让与竞争对手。

6,认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的。

九、创新决定企业生死存亡

1,企业只有两种事情要做:一个是营销,一个是创新。

2,创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵,而在于是否能够赢得市场。

3,要始终有这样一种意识:人们还没有想到的需求是什么?

4,创新要从点滴小事做起。

5,创造性的模仿,也是创新的战略之一。

6,千万不要忘记,创新就是为顾客创造新的价值。

十、没有反对意见,就不做决策

1,有效决策要避免两个误区:“过分相信经验”和“过分相信自我”。

2,惟有反面意见,才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏;反面意见本身,正是决策需要的“另一方案”;反面意见可以激发想象力。没有反对意见,就不做决策。

3,有效决策的五个条件:问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。

4,如果利益远大于成本及风险,就该行动;行动或不行动,切忌只做一半或折中。

5,不是寻求意见一致,而是必须找出不一致的意见。

6,不弄清什么是正确的,就无法区分正确的妥协和错误的妥协。

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