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原标题:让你的员工更有魅力,该死的农资培训

浏览次数:72 时间:2019-11-13

作者:宋新宇2289次浏览

四、招聘(recruiting)

1. 没有在招聘人员上下功夫—优秀的管理者会亲自通过个人网络寻找职位候选人,并在其他寻找人才的方式上获得权力,他们把招聘部门提供过来的求职者当作参考。缺乏经验的管理者对招聘部门提供给他们的人员都很满意。

2. 招聘时懒散—优秀的管理者在任何招聘活动中的行动都很迅速。他们一来就马上审查简历,从手机屏幕上显示的日程安排中腾出时间来,向求职者们介绍他们的职位,迅速决定雇佣,从发放录取通知书到入职的整个过程中都很积极。新任的管理者行动就比较缓慢。他们相信招聘部门提供的这些职位的求职者,相信他们去处理其他与求职者沟通的事。招聘时懒散会让其他公司或自己公司内部的团队挖走人才。

3. 在寻找人才和招聘上很被动—在有已批准过的职位并且职位信息已经挂在公司的网站上时,糟糕的管理者才会去招人。优秀的管理者会一直寻找人才和招聘,今天也许就会和一个潜在的求职者聊一个一年多没有开放的职位。

 

为什么有一些企业不请外援培训,但是业务员仍然做的不错?因为人家企业有自己的工作方法和步骤,一步一步来。据说,诺普信有拜访员工多少条,而曾经火极一时的生命素怎么做示范田都有册子。所以,可见对于员工的技能培训重点还是在于后期实施的监督。

五种培训让你的员工焕然一新

铝道网】某公司的一个业务骨干很厉害,一个人的业绩相当于部门内另外5个人,个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他,把他提拔起来当部门的领导,让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人,让下面的人像他一样能干,公司的业务就可以大幅提高了。 几乎可以肯定的是,有这样想法的老板开始时肯定会失望的。老板顾问书面咨询的问卷中经常有老板提到这个让他们头疼的难题:好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来,部门整体的业绩不仅没有提高,就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么?企业如何才能复制骨干,让业绩迅速提高? 原因其实非常简单:骨干被提拔后必须分心于管理别人,所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人,他缺乏较基本的管理技能,他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。 接下来,很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来,让他回到从前的状态。但结果却是,这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了,而部门也因为这样的折腾而大伤元气。 如果解决这个难题? 如果你寻找快速解决这个问题的办法,我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者,完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变: 一是在骨干上岗之前做一个管理者培训,让他从理论上知道管理者的任务,原则,技能,工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到,但他努力的方向会是正确的,他能因此而走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅,让师傅带徒弟,让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断地琢磨,学习,反省,感悟,试错。在这个过程中,我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助,像我们众多的易友所反馈的那样。当然,较后但不是较不重要的,是要给他成长的时间。想想我们自己,从不会带人到学会带人用了多少时间?我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢? 要么我们让骨干继续做骨干。要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位,不教会他如何管理是非常错误的。我相信,大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是的管理者的。管理的技能不是天生的,而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工,如何制定和布置任务,如何监控实施的结果,如何奖励和惩罚,如何调配员工的工作,如何匹配岗位和员工,如何及时添加或淘汰员工,如何制定和修正业务流程,如何做好反馈,总结和对上级的报告,如何开会,如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长,学会了一个,就多了一份能力。 要想让骨干尽快转变成管理者,掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能,较根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好,一切都好。但一个管理者必须相信,他的成功不再依赖他个人的成功,而是依赖他下属的成功。什么时候我们的骨干真正相信了这一点,他离成为好领导也就不远了。

下面是我初当管理者时犯的一些错误,或者是看到其他新任的管理者犯的错误。经验丰富的管理者仍然会犯一些这样的错误,然而有望少一些:

培训内容

如果你想提高员工的管理水平和工作技能,增加他们的学识,那么对他们进行一些培训是有必要的。但是帮助他们获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里 ,接 受老师“正规”的培训。那么,除了“正规”的培训之外,还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢?这里介绍五种简便易行的培训方法。

七、可见性

1. 占有功劳—新任的管理者把团队的工作都归功于自己。优秀的管理者试图把功劳归于这个团队,或在理想情况下,将荣誉分配给团队中的每个成员。

2. 推卸责任—新任的管理者把责任推卸给团队的成员。“乔请假了,所以没有及时完成任务”。优秀的管理者自己来承担责任,知道任何团队的失败都是自己的失败。

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二、职业发展

1. 不了解你的员工—知道你所有员工孩子的名字会非常好。更好的是,了解每个员工比较喜欢做哪种类型的工作,他们在团队或公司中的难处是什么,他们的职业目标是什么(深度,广度,管理),他们为什么会考虑换另一份工作,或者跳槽到其他公司去。在员工愿意跟你分享这些事情之前,你需要和每个员工建立起融洽的关系,并培养他们对你的信任感。

2. 没有重视高绩效的员工—如果你是对员工是如何做的感到满意,那么你需要转变观念,要花费精力使他们对自己的工作更加满意。想办法让他们去做更多他们会感到快乐的事,而少做不快乐的事。

3. 没有在培养员工上花费精力—每个员工都需要去发展,支持表现优秀的员工的职业发展(并保留),提高能力较差的员工的业绩。每年你都应该尽量提高员工们的业绩水平。

 

具备如下能力:能做出艰难决策,为高层管理团队提供所需的反映意见,处理企业内外冲突,同时得到员工爱戴。

这种学习方法给接受培训的人以较大的自由,学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程,也可以是计算机编程方面的知识,或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。他们可以到图书馆里去自修,还可以请公司的业务顾问帮忙。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍,然后在公司的培训会上讲演。

六、组织结构的发展

1. 让界线越来越模糊—有两个领导是很令人讨厌的。优秀的管理者要求对权力有清晰的界面,阻止他们的员工陷入两个领导之间。缺乏经验的管理者让其他的管理者把自己的资源划分出去了好大一块。

2. 让团队被淹没—缺乏经验的管理者使团队的工作积累得越来越多。经验丰富的管理者要么壮大队伍来处理增加的工作,要么转移增加的工作。这需要一名赢得了领导信任的经验丰富的管理者有效地推脱掉增加的工作,或者有力地说明为什么团队需要更多的人手。

3. 反应被动—缺乏经验的管理者需要老板提醒他们,团队已资源过剩,或资源不足,或不平衡。团队的资源可能太少或太多了,或者考虑到团队中其他的资源时,那么某个位置的工作量可能太重或太轻了。经验丰富的管理者会预见随着时间推移团队的需求会发生怎样的变化,然后主动地调整他们队伍的大小和结构。

 

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贴身式学习

一、绩效管理

1. 处理绩效问题不及时—问题出现便一发不可收拾。早一点注意到绩效问题,你会给出善意的纠正性反馈。如果你没有及时去关注,你将不得不给出强硬的反馈,而且绩效问题很难去逆转。

2. 没有记录糟糕的业绩—用邮件记录下糟糕的业绩,有助于员工了解职位的重心在哪(这封邮件总结了我们还存在的问题),如果是时候开除该员工了,这也能够随手帮得上忙。

3. 没有记录良好的业绩—无论是只对员工还是对一个更广泛的受众,用邮件记录下良好的业绩,都是承认他们对团队和公司所作的贡献的一种不错的方式。出于你个人目的,经常记录团队成员的良好业绩也是一个好习惯,这样你就能记得在年度评述时该称赞他们什么。

 

核心的运营管理技巧;授权,时间管理,招聘,培训,业绩评估和监督;职责集中于管理技术专家的日常工作。

有挑战性工作。听起来不像是培训,但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中,他必须合理地安排每一个工作步骤:在什么时间达到怎样的目标;决定采取哪种工作方式、哪种技能;当工作中遇到困难的时候,他得自己去想办法,拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能,迎接更大的挑战。

 

既然能明白惰性思维这个词,问题的解决就有了。对于懒人怎么做?监督嘛。

这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作,观察“师傅”是如何工作的,并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子,这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”,而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题,并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见,它不仅锻炼了员工的动手能力,还提高了他们的观察能力,增加了他们的学识。开放式学习

这个问题源自国外网友在Quora上的提问。亚马逊 AmazonSmile 的总经理 lan McAllister 在 Quora 上对这个的回答,他列举了他初当管理者时犯的错误,或者是看到其他新任的管理者所犯的一些错误,并分享如何去避免这些问题。

既受员工喜爱,能化解矛盾,又能为其他管理者提供反馈意见。

轮换式学习

五、招人过程(Hiring)

1. 不清楚职位的需求—缺乏经验的管理者没有花时间来思考他们到底想要一个新雇佣的员工是怎么样的。他们雇佣技能一般的普通求职者。优秀的管理者会在脑海里有一个更加精确的概要,这有助于他们把职位要求描述的更明确,并引来更多符合要求的求职者。

2. 降低要求—缺乏经验的管理者要求较低,或者为了去雇佣而降低自己的要求。优秀的管理者知道他们最好保持住高水准要求,等待合适的求职者。

 

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有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班,让他们到工商管理大学去学习短期培训课程,并希望他们学成后,能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。

三、领导力

1.?思考过细—一位成功的领导者会让团队成长并为其创造机遇。一位思考过细的领导者不太可能会这样做。他们不是计划着如何让业务100%地增长,而是计划着如何使业务增长10倍或100倍。

2. 没有明确地分配资源—明确地管理资源的意思是确定项目的优先顺序,明确说明有多少(或者哪些)资源相互协调工作,以怎样的顺序工作。高效的团队能够自我组织的非常好。新任的管理者给低效的团队太多自由来自我组织,导致了资源分配不是最佳的。

3. 没有很好地传达不受欢迎的决定—员工如何接受不受欢迎的决定的差别通常取决于领导是如何传达的。越是重要的或是不受欢迎的决定,越是需要把它传达好。依我的经验来说,传达不受欢迎的决定的最好方式是在团队会议上,这时你有足够的时间来说明该决定背后的原因,并且进行问答。优秀的管理者解释为什么要做这个决定,而差的管理者会说“因为老板是这样说的”

4. 解决团队难题迟缓—新任的管理者没有关注或了解他们团队的难题。优秀的管理者会一直跟进团队的难题,采取措施减少或解决他们,然后转移到下一个难题上。

 

培养有效处理冲突能力,并为下属提供有效反馈。

独立式学习

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在某些公司,我们通常会看到这样一个现象:一位经理前两年在公司的一个部门任职,而接下来的两年,却转入另一个部门任职,这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时,新的岗位,新的职位,新的员工,新的问题,一切从头开始,这样做有利于培养出全能人才。

职位等级:高层管理者

度假式学习

投入培训十块钱就想着培训完了马上就能产生一百块钱的效益。就单这个目的,就决定了企业培训的失败。为什么?因为培训和学习都是一个有量变到质变的过程,根本就不可能是一撮而就的事情。你今天找了一个培训师过来忽悠忽悠你,完事以后,你感觉没有效果,明天可能就不继续了。过了一段时间,你在某个地方又听说了,某某人培训的不错,然后你又邀请人家去给你培训,培训完了以后,你又感觉,靠,还是那个熊样,没有什么新意嘛。是啊,你有想过没有,你想要什么培训?

独立式学习就是让学习者独立完成一项具

管理心理:习惯于通过高层管理团队来实现理想结果

有一个朋友询问老猫关于一个培训师的情况,老猫说,是从底下一步一步干上来的,如果让他亲自去带队,会好一些。单纯的讲几节课,可能效果也不太好。那个朋友说,他也听过那个培训师的课,感觉像白开水。

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好了,废话不多说了,给大家看一个专业点的,到底应给给你的各个级别的员工做哪些培训内容:

管理心理:必须放弃对技术专家的直接控制,相反,通过他们的努力来实现目标。

培训内容

具体培训安排(以下内容来源于一位专业从事培训的朋友提供)

职位等级:一线主管

职位等级:CEO/COO

前些年,有一个朋友和一个业内牛叉的培训师谈合作,培训师说一年支付多少费用,然后由他给朋友的公司出方案。朋友问老猫如何。那人,老猫熟悉。老猫说:如果他能过去带队给十几万不算多,但是如果单纯的给几个方案,没有多大的意义。

组织管理技能;管理者培训;部门规划,组织以及控制,以形成合理来实现集体目标。

老猫想说:企业有几个好的领导牛逼的培训师强多了,舍得花钱去挖几个好的领导,比你花钱打水漂找培训师会有效很多。

培训内容

老猫当然知道,培训并不完全是技能培训,但是大家都在做这样的培训所以老猫才这样给大家分析。至于员工流动性大什么的,我觉得,只要你的员工在你这里得到了充实,其他的问题就很好解决了。

管理心理:习惯于在自己的职责范围内让下级管理者来管理技术专家;感到没有必要直接控制技术专家;

管理心理:适应通过中层管理者实现职能单元或部门目标这种管理方式。

针对这些培训,其实有很多讲师讲的东西都很不错的,尤其是一些号称实战的培训师,都是他们的经验或者方法,对于一些业务员有绝对的参考价值,再比如老猫以前写的一些文章里面的知识点,对于业务员也绝对是有效的。可是,实际情况呢?正如老猫以前虽然针对很多观点或者问题发过相关的知识及答案,但是后台还是有朋友在不断的问老猫。是因为人的惰性思维,以及实用型的目的;说白了都是伸手党呗。

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老猫也不是专业的培训机构的人士,所以没有办法系统的给大家梳理培训的意义以及什么是好的培训。老猫从个人感受上去说一二。

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通过职能部门领导和企业领导的双重身份来获得成就感,明白自己何时该扮演其中哪一个角色。

职位等级:中层管理者

培训内容:与完成工作直接相关的技术技能。直接控制工作成果。

理解他优势需要从企业最大利益触发进行决策,而这可能与自己所在的职能单元或部门的利益相冲突,知道应该如何处理这种冲突。

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其次,培训最好是持续性的,尤其是培训师。最好是给他们签订长期的合同,每个月一次,让他给你拿出来一个具体的方案,并且每个月的培训环节是相扣的,其实,培训到最后的时候就已经不是培训了,而是针对业务员的一些问题做现场解答了。如果说,培训师根本就不敢这样长期给你搞,那十有八九他就是一个半吊子,不知道那里学习了两节课,最多给别人讲上两天的时间,再讲就没有内容了。这样的人,不要也罢!

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转型管理技能;明确组织和个人转型的需要,并对其进行管理。

从成为其他管理者的管理者中获得成就感。

角色概念 :主要职能领域或部门的管理则,了解要有效扮演这个角色,必须有效实施其职责,同时又必须很好地成为企业管理团队的一分子,知道何时应作为职能部门的管理者,何时又必须扮演企业领导的角色。

再看老猫这篇文章前,要认识一个观点:培训属于景上添花,绝对不是雪中送炭。直白点说就是培训可以使得你原本就运营很好的企业运营的更好,而绝对不会使你原本已经不行了的企业死而复活。

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角色概念:运动员,个人的所有时间都用于做事而不是进行监督。

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老猫就没有多说,关于培训,感觉大家还是认知上的错位。

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角色概念:其他管理者的管理者。明白自己必须通过其他管理者来开展工作,而不是直接和技术专家一起工作来实现目标。在规划、组织和知道方面花费越来越多时间。

培训内容:

进入社区互动 回复:微社区

查看如何开一个农资店 回复:022

好,我们言归正传。

老板应该做什么?老板应该想着怎么着找人过来培训你的管理者,并且用培训你管理者的知识去培训。这个老猫以前说过的:业务员的课就别让经销商听,管理的课就别让业务员去听,老板的课就别让你的管理者去听……

大多数小企业想要的培训,其实是急功近利的。说白了,就是想找一个牛人过来培训培训业务员,然后自己的业务员也会像牛人一样成为业务能手,出去以后就可以战无不胜,攻无不克。这种想法有点可笑和幼稚,具体原因就不详细的说了。大家想想一个培训师一年能赚多少钱,一个大企业的高管一年收入是多少就知道了。如果你的员工都成为了培训师那样的人,结果,你自己想就成了。

还有一个问题,就是你条条框框多了,员工要是不干了怎么办?这话,老猫这样说:别人给一千的时候,你给一千二,你多要求一些是应该的,他不做,有人会做。如果别人给一千的时候,你给八百,别说你要求多了,你要求不多别人也不一定跟着你干你说呢?

好,老猫就讲重点,废话不扯了。

职位等级:技术人员

组织发展技能,战略规划;通过战略规划名曲组织发展长期发展需要,并运用组织规划能力和领导才能对组织进行相应定位;管理企业文化。

角色概念:总教练,专注于管理整个组织,是组织对外的使者,管理所有高层管理者转型

成为其技术专家团队的成绩以及成为最好的管理者来获得成就感。

查看农资电商的本质 回复:016

对,其实很多企业的培训失败往往失败到了监督和执行以及不持续性上。因为你找了一个培训师过来给你培训完了,工作方法也教会了,可是没有人去执行,你也不监督,大家还是各干各的,按着原来的方法进行,这有效果才是见鬼呢。

管理心理:成就感来自于个人努力。认为被他人喜爱会使自己成为出头鸟。

云顶集团官网,对于企业高级管理人员整天想着请外援培训,这个老猫非常理解,毕竟自己能力不行找个外援过来帮助自己非常应该的,同时如果效果不好还可以直接推到培训师身上,如果老板也整天想着请外援给培训业务员和一线的员工,那我就真的是无法理解了。洗脑,也不是这么一个洗法不是?

从整个企业的成功及高层管理团队业绩中获得成就感;

查看经销商和厂家如何借用互联网思维回复:017

我原来刚如行业的时候,有幸接触过一个行业内的大佬,去我们企业培训了两天,老猫那个时候尅勊业业的把大佬讲的所有东西几乎一字不差的全部的记了下来,然后总结,提炼,最后把自己的工作步骤化了,每天都按着大佬讲的东西去执行,下来以后效果真的很不错。再然后,企业培训的时候竟然开始让老猫去讲,老猫讲的其实还是那个大佬的翻版。可是仍然没有效果啊,这个时候老猫就想问题出现在那里了。后来老猫就发现,一些新人听的时候都记住了,但是听完以后根本就不回头去想去做,哦,原来问题出现在这里了。从那里开始,老猫就每次培训完了增加一点工作内容,就是大家一起理顺我们的工作方法,编辑成册子,每个人一本,按着去做,那一步做到了,那一步没有做到,都量化出来。效果倒是好了很多。

查看农药市场推广方法 回复:023

农资行业的培训,中小企业,越是小的企业似乎要求越强烈,这也就是为什么造就了很大一批专门靠这个吃饭的群体。但是,这些培训到底对企业有多大的作用?这是一个问题。

我们从企业的需求方面去讲,一般企业想要的培训几乎全部都是硬技能培训,所谓的硬技能培训就是与员工核心工作内容紧密相关的。毋庸置疑的是,培训是为了提高专业度。比如业务员对业务技巧的培训,产品知识的培训,行业知识的学习等等。

查看业务员的故事 回复:025

角色概念:助理教练或运动员教练,理解从运动员转变为教练意味着什么。在规划、培训和组织方面花费更多时间;在执行者运动方面花费的时间明显减少。

农资行业培训师整体质量不行也是一个大问题,但是一个企业的全部培训如果都寄托在培训师身上,那你不失败天理不容啊!

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