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原标题:我把创业者能犯的错误全犯了一遍,乔布斯的N

浏览次数:119 时间:2019-11-13

铝道网】要给年青一代创业者建议和忠告,我可以给的太多了,但我认为较重要的是,每个年轻的创业者应该找到自己的师傅,在精神上、在创业上能够真正给你帮助,因为不管这个行业怎么变,商业的本质没有变,商业模式没有变,公司的治理没有变,这些东西我认为老家伙们是有经验的。年轻的创业者要自我突破、自我成长,但是这种成长不能靠自己去悟,这样太慢了,也不能靠摔跟头,因为万一一个跟头摔不起,可能你就再也爬不起来了。 当年我就不断地在找一些比我有经验的人,像王功权这样的来做我的顾问。听听比自己有经验的人在关键节点上给你的方向性、策略性的建议,是非常重要的。 很多年轻的创业者觉得自己无所不能,觉得拿点儿钱就能够打遍天下无敌手,其实不是这样。如果是这样,那么多的富二代不是都比你有钱吗?凭什么你能成功?钱真的不是较重要的。 较重要的是要找到我们这样的人来做师傅,我也不谦虚。在我投资的迅雷、快播等等这些公司,我给他们带来的较大价值,不是说给他们投了多少钱,帮他们融了多少资,那都是很简单的,较重要的是跟他们讨论产品、讨论发展方向,讨论公司策略,在公司遇到重大问题、重大选择、遇到激烈竞争的时候,告诉他们来怎么应对,避免公司掉到陷阱里,一个跟头摔倒了爬不起来。 较近有一些文章慢慢披露了,硅谷的很多创业者都有师傅,像扎克伯格,其实他有谷歌里面相当有经验的人做师傅,他经常跟乔布斯聊天请教问题。而谷歌早期的师傅一个是乔布斯,一个是马克·安德森,就是做网景的那个人,他经历了巨大的失败,有丰富的经验。这些人都隐身幕后,从来都不说。但是这些师傅在公司早期,对于创业者非常非常重要。 为什么呢?因为在公司早期的时候,是公司较危险的时候,容易夭折又容易找不到方向。这些师傅是在把硅谷这么多年、在这个行业里沉淀的经验,一代一代往下传递,硅谷很多公司的成功为什么速度快?就是因为每个公司都不用从零开始做,把别人犯的错误再犯一遍。 但是我们中国很多创业者不是这样,十年前已经有人犯过的错误,今天还要再犯一次。比如说这次团购大跃进、狂烧钱,我们看得很清楚,跟2000年发生的一模一样,那时候的互联网公司满大街刷广告、刷地铁,但是较后都灰飞烟灭。年轻的创业者,当他们融到了几千万美金、融到了几亿人民币的时候,很多人连100万都没花过,怎么去花1亿呢?

建议一:融资速度比价格更重要

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原文链接:

作者:匿名2432次浏览

 

题图:奇虎360公司董事长

前言:

当今硅谷风头最劲的风险投资家马克·安德森曾说,硅谷每年大约诞生15-20家真正值得投资的公司。
不管他的说法是否精确,有一点可以肯定:中国科技业每年诞生的优秀公司只会更少。
我曾略做统计,过去三年间中国网络业崛起的非游戏项目不过15个:

2010年:新浪微博、唯品会、美团、聚美、91手机助手
2011年:微信、聚划算、天猫、小米、美丽说、蘑菇街、海豚浏览器、豌豆荚
2012年:唱吧、陌陌

作者注:时间是爆发式增长时间,非创立时间;

一、撞墙多了,靠身上的伤疤也能画出四壁   
——常识是这个世界上不容置疑的真相
创业者众,成功者寡,这是残酷的博弈。
在“败军之将不言勇”的中国,厚成功而薄失败是一种大众文化,
但大众文化也不可违背事实:成功总有其偶然因素,终究是不可复制的。
研究成功不如研究失败,因为他人的成功教不会你怎么打造优秀的公司,
但别人的失败可告诫你如何避免失败的创业。

这方法虽然笨拙但实用。
累积避免失败的教训可以收窄不必要的选择,减少愚蠢的决策相当于提升正确决策的比例,
大量的正确决策塑造优秀创业者,绕开种种陷阱至少可以立于不败之地,
能否积小胜为大胜造就好公司则成事在天。

巴菲特的搭档查理·芒格常说:“要是知道我会死在哪里就好啦,那我将永远不去那个地方”,就是此意。
人从失败中可以学到的是创业的普适法则,说白了不过是撞墙多了,靠身上的伤疤也能画出四壁。

我将一些避免失败的关键教训视为“创业的常识”,
它们像物理定律一样客观存在于商业世界,可惜尚不被广泛尊重。
常识之难,一在易被忽视,二在知易行难,
通常只有狠狠摔过跟头才刻骨铭心,但白手起家者摔得起几个跟头?
良庖岁更刀,割也;族庖月更刀,折也。
创业如解牛,也需“以无厚入有间”,才不至于耗尽弹药。

与“常识”所对应的,是“创见”。
一些创业者靠一个洞见而创造历史,比如盖茨在1980年代设想的“让每个家庭每张书桌上摆一台电脑”,
或史玉柱玩多了网络游戏之后意识到部分玩家可以在游戏中投入远多于普通玩家的钱。
这些创见令人眩目,是媒体与大众关注的焦点。
但创见和成功一样罕见,没有日积月累的常识为基础就刻意求之,就像没学会走却想跑。

【评】
我也经历过这样的一个小事例。
当时我们做了一个产品,产品效率的提升一直只有原来的一倍。
后来用户使用了后,提出了一个改进意见,可以减少一个环节,对效率做进一步的提升;
但我在讨论会上认为
"现有的产品方案是各家公司都这么做的方案,
为了要减少这个环节,可能需要花费很高的时间和人力成本,可能做不了。"

讨论会的决定是"大家各自下来想想办法,看减少的这环节在技术上可不可行。"
后来,
算法组从算法上提出了一个专业的方案,但实现的成本很高;
系统组则使用了个简单的同步方案,一下就解决了这个问题。
使这个产品的效率获得了5~6倍的提高,达到的质变的效果。

所以,我当时认为别人的公司没有做,我们就不能做的常识阻碍产品的技术突破。
而系统组就突破了这个常识,使其成为了"创见"。
【End】

我将纪录的“创业的常识”,大多来自于我所亲历或见证的教训,显然不免挂一漏万。
这个发现常识的过程代价昂贵,但每消化一次冷冰冰的失败,
就觉得触碰到了这个世界的一些不容置疑的真相。

创业者应该拥有什么素质?其实很多。但是我想有讲两点:胸怀和格局。我一直讲创业者最容易犯的一个错误——缺乏一种开放的心态和合作分享的心态。

著名天使投资人 周鸿祎

二、常识一创业的根本前提:活下去

——这并不是理想沉沦,只是拒绝天真

中国很多创业者的一个普遍错误,是对风险投资的依赖心太重。
借力风投本没有错,但如果误认为创业必须靠投资,且投资人们有义务将自己的公司养大成人,就是谬解了。
当创业者把维持公司生存当作别人的事,他就丧失了生存本能。
某一个时期,我并不重视此事,但事后发现后果惨重。

相信会有人反问:
网络公司怎么可能从第一天就取得盈利?

但“短期内不赚钱”和“完全忽略赚钱这个问题”是截然不同的。
如果一家公司长期不能按照自己的意志赚钱和花钱,它就没法掌握自己的命运。
绝大多数创业公司出师未捷是因为它在创业者准备不足时就没钱了。

对创业者来说,任何时候谈钱的问题都不庸俗。
相反,对待钱的态度是一个创业者的基础价值观之一:
 . 花投资人的钱和花自己的钱是否态度一致?
 . 不赚钱时,公司开支是否大手大脚?
 . 公司没钱时,创业者能率领团队熬过艰难阶段吗?
再问:
 . 一个创业初期不善管理资金的创业者,真的能做大公司吗?
 . 一个不会赚钱的创业者,真的能创造海量财富吗?

——诚如万用万灵的“10000小时”理论所示,赚钱是一种技能,
打造高收益且有壁垒的公司更是高级本领,需要日积月累的训练。
巴菲特十岁时就通读图书馆里投资相关著作,是个好榜样。

虽然商业模式各不相同,但创业公司活下去,无外乎两条路径:
 . 自己有能力赚钱,
 . 或者,自己的业务发展足够快,让投资人们愿意持续赌下去。

遴选后者的指标是相当明确的:
 . 用户数是否高速增长?
 . 用户留存率是否足够高?
 . 用户获取成本和维护成本是否很低?
 . 是否靠时间建立起壁垒?
如果这几点不能达标,就需要尽早找到方法自负盈亏。
当然,还有一种特例,是创始人有极强的融资能力。
但别忘了,这世界上能以亏损业务反复融资的创业者很少,别主动把自己划在其中。

我见过这样几类创业者:
 - 认为创业是实现自己梦想的过程,钱是次要问题(将创业理想化)
 - 反正花的是投资人的钱,花光了就把公司关掉吧(缺乏责任感)
 - 相信公司总能融到钱,这个问题没钱时再想(盲目乐观)
 - 没有真正意识到公司存在资金紧缺的潜在风险(危机感阈值太高)
 - 认为公司熬过了这关就能取得突破性进展,到时就能融到钱(侥幸心理)

以上所有问题中,危机感阈值过高的迷惑性是最强的。
这样的创业者通常显得更乐观也更专注,他们确乎相信自己正在卓有成效地做着一些有理想又有价值的事情。
分辨他们的方法是,观察一下他们持续几个月做的“有价值的事情”是否与改善增长或营收相关。
如果一名创业者不能意识到自己每天的工作只是在浪费公司的时间,
他或者目标选择能力欠佳,或者对于创业的理解有误,或者学习调整能力不强……

成熟的创业者总在思考自己因为什么而没赚到钱,或为什么不能赚更多的钱。
自由市场的商业是成千上万消费者的自由选择的结果,一款商品如果没人买,多数时候说明它不够好,
这不是任何人的主观评价,而是千万人用钱投票得出的结果。
正视这结果,能让一家公司少犯许多愚蠢错误。

以上种种,无非想陈述一则朴素观念:
创业者要从第一天起想着公司该怎么活下去。
这并不是理想沉沦,只是拒绝天真。
【评】
创业,从自投,而不是风投开始;
【END】

 

周鸿祎的成长几乎伴随了整个中国互联网的成长,从20世纪90年代中期大学毕业开始在校园里销售反病毒卡,再到离职北大方正后创立3721,从与CNNIC的战斗到成为雅虎中国的总裁,从互联网第一口水战到「3Q」大战,从免费杀毒到360的商业化,一直到360成功在美国上市。这二十年当中,他有太多的故事可以分享,也有太多惊心动魄的时刻让人难忘。

二、常识二|创业的首要问题:定位

——互联网的核心是垄断而非竞争

我最近经常在想产品和用户群匹配的问题。
首先,
缘于 Peter Thiel 那醍醐灌顶的教诲:
 . 互联网的核心是垄断而非竞争,
 . 创业公司应该先去找到一个细分市场并垄断之,然后再逐步扩大。
("Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel)

其次,
想到 Minecraft 这款几乎由一个人开发出来却获得千万级活跃用户并卖了 25 亿美元的游戏,
如果说我有何所得,那应该是:开发者满足了一群人在电脑上玩乐高的需求。
发现并满足这一没有被满足的需求,比制作精美、疯狂推广要重要一万倍。

第三,
是最近锤子科技的遭遇。
我曾私下跟朋友说:
  T1 解决生产问题后,会遇到更大的问题,即它没有需求。

这当然不是罗永浩先生的手机做得不好,而是他瞄准错了初期的用户群。
他太寄希望于「城市精英、中产阶级里面偏感性、偏文艺,在意生活品质和品位的人」,
认为他们需要的是(自己提供的)精美的设计和用户体验和品味,
却没有逼问自己一句:
 . 他们真的需要这些吗?
 . 或者,他们究竟需要什么?

或许人性使然,创业者们殚精竭虑,但很容易在思考自己如何匹配需求这件事上少想几步。
这或是因为对需求洞察的训练不够,或因为手上技术不够,或因为理想主义,或因为自负/胆怯,
但因此,很多时候创业公司从立项之初就埋下祸根。

最显著的例子是从苹果被驱逐之后的乔布斯,
他用了长达十年时间塑造一家名为 NeXT 的电脑公司。
他有才华,有眼光,有钱,有团队,有技术,但依然惨败。

几年前我曾参与翻译过一段视频,是乔布斯在 1991 年的一段内部讲话。
想想看,NeXT 成立于 1985 年,但到了 1991 年乔布斯还在内部讲述公司究竟瞄准什么市场,
这是何其痛苦的一件事。而且,因为瞄错准星,即使他是乔布斯,即使 NeXT 手上有不错的技术,
供需不匹配也是枉然。

有人幸运,出于一己之所欲,开创一家大公司。
但这恰好应了那个道理:如果你自己很想要一样产品,那理论上世界上应该有不少人跟你一样需要它。
即使如此,我依然见过不少产品的案例,出发点是令人兴奋的,
但执行中,产品负责人对那个需求的分解产生了问题,最终没有抓住重点,没有解决关键需求,还是瞄错把心。

所以,
 . 请务必持续不断思考自己在解决什么需求,
 . 以及用什么方法将此需求满足至极致。
这个问题不容含糊。

我见过一些创业者有好的想法就像抱着金娃娃一样,觉得全世界只有自己一个人能想到,自己这个想法融到钱就一定能够成功。所以很多创业者在早期的时候跟很多投资人就计较来计较去,如果不能把公司融资的价格弄高一点,觉得自己就没有面子。我一直主张,在天使和A轮阶段的创业者就是要快速拿到钱,可能你第一次由于没有经验,你拿到钱的条件也许不会特别好。

素材来源:周鸿祎公开资料

 

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真正融资成功的人,都会为融资的高价格付出相应的代价,比如估值很高,投资人就觉得不安全,就一定要跟他做对赌,而这往往会带来双输的局面。对于一个刚出道的创业者,我认为最重要的是快速拿到钱,快速的干活,快速把产品做出来,快速把产品推出去,最后证明你价值的不是你融资价格,而是你做成功之后你上市或者并购的时候的那个价值。融资价格高也并不代表真正的成功,融资只是一种手段,最重要的还是要把你的企业的产品和市场做好。

对于创业者来说,每一天都是压力测试

 

如同每一个还算成功的创业者一样,一路上我遇到的九死一生的事件从来没有少过。其中的艰难坎坷,很多不足为外人道也。虽然互联网创业者可能永远不会遇到像萨利机长一样的极端状况,但是我依然感觉它们冥冥之中有某种共通之处。

我给大家讲一个自己的例子,我第一次做公司的时候没有一点融资经验,当时VC只投海归,后来我好不容易见到一个IDG,市面上有很多的谣传,IDG问我说你要多少钱,他们心里期望是我要200万美金,但是我战战兢兢在心里盘算了一下,说200万就够了。他们问我说,200万美金?我说人民币啊。他就压抑着心里的欣喜说投200万吧,要25%的股份,这个条件好吗?肯定不好,但是我从来没有后悔过,甚至我从来没有埋怨过IDG,他从我的公司赚了超过100倍的回报我还是觉得蛮开心的,为什么呢?因为我觉得没有那笔钱我就不可能进入互联网,也没有后来的尝试。

那共通之处就是——人们如何在没有前车之鉴的判例中进行决策,又如何在泰山压顶般的压力之下做出最优的判断。对于创业者来说,每一天都是压力测试。

 

从零到一,每个创业者在从无到有创立一家公司后,都要经受非人的考验,每一天都有形式不同的突发情况,大家都要经历那种面对突发情况的紧张、九死一生的惊险、迅速做出决策的逼仄、死而复生的恍惚。这所有的一切都如同本·霍洛维茨在《创业维艰》里描述的那样——解决这些难题,没有任何公式套路可用。

投资人很喜欢我,因为他们都从我身上赚了很多的钱,但是我也感觉得到了他们很多的帮助。我记得刘少奇说过一句话,“吃小亏占大便宜,有的人是占小便宜吃大亏。”所以,我觉得创业者早期的时候不懂融资没有关系,迟钝一点没有关系,被人家揩点油也没有关系,最重要的是你能够拿到投资人的支持。

对于创业者来说,每一道难题都是新的。于是,创业者经常感觉到——「没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势,没有任何良方可以创建一家高新技术企业,没有任何良方可以带领一群人走出困境,没有任何良方可以制作出一系列热门金曲,没有任何良方可以助你成为全国橄榄球的四分卫,没有任何良方可以让你竞选上总统,也没有任何良方可以在你生意衰落之时激励你的团队。」

 

我完全理解本·霍洛维茨的观点,早就体会过那种每天在风口浪尖上行走的感觉。但是他说的这一切都指的是——每一次遇到问题,并没有现成的方案去解决企业成长中的困境。一切的一切,只能赤手空拳地去判断、去决策、去着手解决,有的时候甚至会面临一场豪赌。因此,企业家只能沉着冷静,再凭借一点点的运气,运用平时积累出来的商业上的专业方法,努力让风浪化险为夷,这是最考验创业者胆识的时刻。

市场有的时候就这么残酷,就像两支军队抢夺一个山头,这个时候谁不要命的先爬上去,哪怕比别人领先十分钟,你先架起机枪就能横扫。时间和机会往往比你融资的价格更为重要,这是我的第一个建议。

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做生意是丑陋的、累心的

建议二:找一位有经验的“狗头军师”

让人见识冷血和无情的

 

最初的创业是在就业之前,卖反病毒卡。

创业者在融资的时候,一定要找聪明的钱,这个钱背后真正是有经验的师傅,或者有经验的创业者,或者投过很多同类企业的VC。因为他们能够在企业面临着转折点时,用他们的经验来给你一些关键性的指导,我认为这种经验的传承往往比钱更重要。

我的合作方是一所大学的一个校办企业,当时这家企业做CAD汉卡,他们同意销售我们的产品。但是负责人一上来就告诉我:「你这个东西我看了,我们99块进货!」我一听,脑子都蒙了,「我一张卡的成本是50块钱,这只是硬件成本,人工成本根本还没有算进去。你什么都没有干呢,就可以净赚200元,你怎么能拿大头呢?」

 

我当时觉得这家公司快疯了,但是对方却有理有据。

我们这么多年总觉得美国硅谷很成功,总以为这是源于他们有VC,人家每棵树上据说都蹲着十个VC,你摇一下树VC的钱就往下掉。但现在中国本土的VC很多,热钱也很多,但为什么有了钱之后我们做企业还那么难?这是因为除了VC这条明线,硅谷还有一条暗线,创业者成功后会把自己做企业的经验和教训,特别是教训,传承给年轻一代的创业者,使很多人不必去重复失败。这些是为什么硅谷有很多公司能够迅速成长,他们不仅有正确的方向,而且有正确的策略。

「我做销售渠道,最终的目的是把这个东西卖出去,我要去宣传,我要做广告,我还要去发展二级代理商。我一次进这些货,压货是有风险的,万一卖不出去就砸在手里了。如果你非要卖的价钱高,那我就从你这里批货,卖完了再和你资金结算。你是愿意加速自己流转呢,还是愿意公摊风险?」

 

我沉默了。

很多硅谷企业成立三年就看起来跟谷歌和Facebook一样成熟,我带着这个疑问我去了硅谷很多次。谷歌的两个创始人绝对是天才,Facebook创始人扎克伯格更是天才,但是商业很多策略不是靠天才,不是靠拍脑袋,这需要有深厚的商业经验做出判断。我也慢慢发现了背后的故事——他们背后都有导师或者师傅。他们都是在背后出力献策,在关键的时候发挥着重要的作用。

这是我人生第一次接触渠道,感觉做生意并不像想象的那样充满浪漫。做生意是丑陋的、累心的、让人见识冷血和无情的。谈判进行了一段时间,我同意了代理商提出的价格。

 

最终,这家公司帮我卖掉了一两千张反病毒卡。

我们将来可能组织黑马营的兄弟们到美国去跟创业公司交流,你交流下来会发现,他们可在某个产品上并不见得很出色,但是他们在商业策略上,比如做什么不做什么,如何定位自己会比我们成熟很多,就是因为他们背后的师傅给他们带来了最大的价值。所以,我们希望通过黑马成长营的交流活动让大家把很多问题能够暴露出来,我们也能够把原来的教训分享给大家,不是互相吹捧,而是通过这种一针见血甚至是很苛刻很激烈的挑战以让大家成长得更加顺利。

但是整个过程已经让我疲惫不堪。暗夜里,我重读《硅谷热》,重新寻找那种狂热的感觉。但是这一次,我读到的更多的不是野心,而是让人冷静的文字——硅谷神话是一场幻梦。实现了这一梦想的人在硅谷是极少数。报刊、书籍和电视上都很少提到硅谷的失败者。向外界炫耀的成功的典型——有魅力、年轻、聪明、富有。而失败者无人提及,他们被人忽视了。人们希望他们能悄然而去,因此他们令人不快地想起,硅谷的压力使在这儿工作的人付出了沉重的代价。

 

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建议三:善于结盟

那时,我还不会协调人们之间复杂的利益和心理

 

第一次创业的过程如履薄冰,我不切实际的想法,被一桶桶的冰水浇得透心凉。很多年之后我读到《一万小时天才理论》,那里面写着——当我们尝试一个新技能时,我们就像进入黑屋子的人,总是碰到家具,但是每次碰撞都会让我们明确我们要往哪儿走。我们不应该忽视错误或者试图忘记它们,因为它们为我们指出了道路所在,同时为我们指出了一个事实,那些不敢冒险的人就无法发展他们的才能。

今天,中国的互联网是冰火两重天,VC越来越多,经验越来越多,随着中国互联网市场的发展,我觉得看起来的机会,看上去很美的机会也越来越多。

我不知道要往哪里走,但是我确实感觉到,我就是那个进入黑屋子的人。

 

利益该如何进行分配?这是很多创业的团队都会遇到的问题。现在很多团队都会用合同的方式谈好。可惜,当时的我们,既没有经验也没有常识,我们甚至对这个东西能否真正地卖出去还有所疑虑。所以,我们根本没有任何想法去谈利益分配的问题。

互联网行业有几座大山,形成了对流量的垄断。但是我干了一件错事,一不小心把他们打醒了,他们变得更加的敏锐,现在各位创业企业只要你刚一冒头,他们的“雷达”就扫过来了。实际上,中国互联网有出现寡头化的趋势,按照政治来看快进入“帝国主义”阶段了,一不小心就会出现“大者恒大,强者恒强”的局面。对于各位创业者来说,这绝对是一个挑战,除了快速拿钱和找到有经验的人当“狗头军师”外,你还要善于结盟,善于利用别人的资源。

多年之后,我看到了《史蒂夫·乔布斯传》,看到创业早期乔布斯和沃兹尼亚克甚至也遇到过同样的困惑。书里写道——

 

当苹果公司刚刚开始拥有惊人的订单时,一个问题随之涌出:两个创始人对苹果的贡献一样多吗?他们的利益又该如何分配?沃兹尼亚克的父亲一直认为工程师的价值要远远超过企业家和营销人员,他觉得大多数钱都应该归他儿子所有。乔布斯来家里做客时,杰里当面向他说出自己的不满。「你不配得到这么多,」他告诉乔布斯,「你没有做出过任何产品。」乔布斯告诉沃兹尼亚克,他愿意停止他们的合作关系。「如果我们不能对半分账的话,」他对自己的朋友说,「你可以全部收为己有。」然而,沃兹尼亚克比父亲更加了解自己与乔布斯之间的共生关系。如果不是乔布斯的话,他可能还在家酝酿在计算机俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图,是乔布斯将他独创性的设计转化成了蓬勃发展的生意,正如当年的蓝盒子一样,沃兹尼亚克愿意保持合作关系。

360在这里面可以扮演一个非常重要的角色,有人老说360老会成为第几强,放心,有腾讯、百度两位大哥在,我们可能很少有这个机会。我们给自己定位就是一个挑战者,我们也是一个破局者,有我们存在,吸引敌人的炮火,掩护大家前进。

我最初创业的关于利益的纷争与困惑,和这一部分写作相互呼应。这和我在最初创业时遇到的事情很相似。通过利益分配的争吵这件事情,我学习到了很多。我知道人的想法是如此不同,而创业,最重要的一件事情,就是协调人们之间复杂的利益和心理。

 

其实我后来一直在创业中遇到类似的问题,很多技术人员不能和许多人合作,他们认为技术很重要。但是我当时已经慢慢领悟到了,光有技术是没有用的,尤其是学校里学习的技术,拿到社会上并不怎么管用。而真实社会的光怪陆离,怎么去做营销和管理,同样是创业中比技术重要或者说和技术同等重要的工作。

过去两年通过很多颠覆式的创新,我们确实惊醒了巨头,很不幸给大家带来了麻烦。但是,我们给大家干了一件好事,巨头过去对创业者他们觉得可以秒杀,不太着急,有什么创新的路让你们先走,你们走成功了他们再席卷而上,但是因为有了360之后他们觉得恐慌,他们觉得动作要加快,所以他们现在开始做一些大并的购,所以在今年一个很惊喜的东西是看到了在中国互联网开始出现一些比较大的并购,这是一个好消息。

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两次创业失败的经历,给了我沉重的打击

在这种情况下,创业者一定要学会有“格局感”,在这个行业里如何借助第二梯队的公司,比如新浪、优酷、土豆、360,他们拥有还可以的用户和流量,但没有巨头的心态和帝国思想。他们会帮助你们迅速的完成向互联网基因的转换,建立互联网的商业模式,包括我也很愿意出来替大家站台,替大家的产品在互联网上忽悠一下。虽然我没有穿着黑衣服,我也当不成中国的乔布斯,但是我相信如果我们能够合作,很多企业都会成长到他们愿意被出大价钱收购的那一步。

在关闭了自己的公司之后,我终于意识到了自己的浮躁。做反病毒卡的时候,我喜欢把所有的责任归到别人身上,觉得失败了只是自己的运气不好。然而第二次创业,我依然犯了技术员容易犯的错误——兴趣点转移得太快,不懂得专注的力量,这和踏踏实实把一个生意做透是相违背的。

我的更多文章:

这次创业,我最终收获的教训是有关产品的。看到了如雨后春笋一般冒出来的山寨公司,我意识到了投机取巧的弊端,我去做汉化软件,自以为很聪明,结果发现,你能投机取巧,别人也能,最终的结果就是,自己的产品一点壁垒都没有。

  • 【周鸿祎】不仅发明,用户体验的改进也是创新(2013-08-03 00:23:17)
  • mysql-distinct去重、mysql-group by分组(2013-07-04 12:01:49)
  • [转载]正常正则表达式(不允许为空)(2013-06-24 12:14:42)

两次创业失败的经历,给了我沉重的打击。到了今天,很多人会向我抛来这样的问题——你赞成不赞成大学生创业?我的答案显然是否定的。以我自身的经验来说,大学生也好,研究生也好,我已经算是比一般的学生更接近社会三教九流的人了,但是当我真正走出去的时候,我还是感觉离真正的市场太远太远了。

版权声明:本文为博主原创文章,未经博主允许不得转载。

我做的事情都太表面化了,比如照着《硅谷热》的表面模式,找到了所谓社会上的朋友,获得了所谓的投资,或者免费的办公室或者一些注册资本的承诺。这些都非常表面化,我并没有找到创业的精粹,也没有毅力在一个方向坚持到最后。我最后的失败、最后的头破血流,是必然的。

就这么乱七八糟地折腾了一年,我终于感觉到心灰意懒。我所体验的,和《硅谷热》里所描述的那扣人心弦的生活差了十万八千里,也和《中国青年》杂志上那种浪漫的开疆拓土的剧情丝毫不沾边。我觉得公司再这样做下去,我就会变成一个混混,或者一个挣点小钱的个体户。每天想着投机取巧的事儿,这并不是我的理想。

到了今天,我根据这些经验会和很多年轻人去讲我的创业观:创业是一种精神,但是不要为了创业而创业,不要把创业狭义地理解为开一个公司,当一个CEO。这种事情太容易了,但是它未必能成功,我做了两个失败的公司,这其中有大跃进和揠苗助长的意思。

我这两年读到万维钢的《智识分子》,对里面的话深有同感。

5

因为管理经验不足,我不得不为造成的结果买单

我做3721的时候赶上了一个好时代。

我本来是一个产品主义者,但是在当时却陷入了一个追求数字的游戏。我最关心的是装机量,好像装机量是最重要的,至于有多少人真正在使用我们的产品,我好像顾不上想了。我的观念处在一个本末倒置的状态,我每个月要向投资人汇报,我们新增了多少装机量,签约了多少家电脑公司,却根本不关心这些光盘用户到底用了没有。后来我才知道,我们签约预装的好些光盘,其实根本没有发出去,都烂在了厂家的仓库里。就算很多最终发到了用户的手里,很多小白用户也根本不知道如何安装,安装完了也不知道如何关掉程序。当时我忽略了产品的使用和卸载,而那也是产品的关键组成部分。

后来企业做了很多年,我觉得互联网产品开发布会其实是挺可笑的一件事情,最牛的互联网产品应该是人们使用过之后觉得这个产品太好了,急不可待地介绍给周围的朋友。最后用户量通过口碑营销不知不觉地就涨起来了。产品做得不好,发布会开得再绚烂也没用,这都是在漫无目的地烧钱。

当时我还比较年轻,还参不透这些道理。对于怎么做好产品还有点懵懂。而随着资金的到位,新员工的到位,如何真正管理一家公司的问题第一次在我的生活里浮出水面。怎么让员工有效率地工作?如何考核员工?如何让员工有积极的心态?公司的汇报体系应该怎么设计?应该怎么监控产品的出售以及售后服务?无数的问题摆在了我面前,这是每个创业的人到了一定阶段,就要开始面临的新问题。而你是不是一个适合创业的人,是不是具备那些抗压的素质和管理的技能,在这个时候通常就会慢慢地浮出水面。

我也意识到管理经验不足此刻对我来说是一个问题。我开始感到焦头烂额。员工的分工混乱不清,新产品的方向迟迟定不下来,而公司大的战略也经常摇摆。我当时的印象就是,天天一大堆人聚在一起讨论策略,研究各种互联网兴起的新概念,至于会议的结果,却往往是大家都说不出一个所以然来。

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我错误地抗拒了搜索,这是我最悔恨的时刻

虽然当时3721网址服务已经开始赚钱了,黄金网址的拍卖也给了我一个商业模式方面的提醒,但我没有敏感地捕捉到这个信号,从而让企业及时转型到搜索引擎的模式上来。当年的我太醉心于自己的想法,不认为3721的本质其实就是搜索引擎。我后来甚至主动抛弃这个想法,显示了我当年认识上的局限。

因此,当我日后见证搜索引擎在世界范围内蓬勃发展时,我追悔莫及,尤其在看见后起之秀纷纷赶超3721时,我对自己的固执懊悔莫及。

其实在这之前,有很长一段时间很多人都分不清3721和搜索的区别。有时候我和别人解释公司做的事情,别人一听,经常会说:「噢,你做的是搜索。」我会马上反驳:「不是,这不是搜索,是中文网址服务。」但是别人会不解地问:「那不就是搜索吗?」

现在看来,搜索引擎是一个显而易见的模式,但当时还不是,大家都还在一片未知的水域里探索。可以这样理解中文域名和搜索的区别:中文域名有点像买门牌号,而搜索引擎的模式是买路标。前者是通过用户键入中文域名而给网站带来流量,后者是通过价格竞争的模式来购买路标,谁付的钱多,谁就可以买好的地段。

我错误地抗拒了搜索,让公司更突出地址栏的概念。我认为搜索框违背了公司的理念。

多年创业,我有很多犯错的时候。而这个时刻,却是一个让我悔恨的时刻。一些极为重要的决定,我做错了。虽然当时并未立马决出高下,但是这个决定让我在今后的布局中给自己布下了陷阱,也给竞争对手的野蛮生长留下了足够的空间。

我犯下的错误,其实是很多创业者在创业期间都会遭遇的问题。很多创业者长期沉浸在自己的世界里,相信自己的直觉和判断,有的时候甚至到了偏执的状态,听不进去有经验的人的劝解,最终错过了发展黄金期。

我后来一直充当着「创业导师」的角色,因为这个教训,很多时候,我都劝创业者要有一个开放的心态。

当时和百度比较后我发现,3721在流量和渠道上有绝对优势,但是在搜索技术上明显技不如人。这时我才意识到,我曾经痛失过一个优秀的搜索人才,也是后来去百度工作的俞军。我也意识到了我当初轻视搜索是多么短视的行为,而我最终要为这种短视买单。

俞军是我从上海挖过来的一个员工,当时他对搜索有无限热情,每天在公司工作十几个小时。他一直对我说,他来3721的目的就是把搜索做出来。我亲眼看到了这个人的激情,也相信他对技术有天分。但当时3721在和CNNIC打仗,我的注意力分不到搜索上。另外,当时公司已经开始盈利,我们的重点是在渠道上挣钱。我那时就是一意孤行。

我把雅虎中国当成了自己的事业,它寄托了我做搜索的依托,我把雅虎中国变成了一个可以驰骋的战场,让它占据了我情感上的全部。

这就是我当时的心态。

7

直觉写不到PPT里,失意下不得不离开雅虎

在雅虎,我处在一个非常典型的外企职业经理人的尴尬位置上,直接面对的是美国文化和中国文化,以及两种文化格格不入的冲突。在这种位置上工作,沟通成本基本上是「黑云压城城欲摧」。你明明知道这种方式可以玩得转,但是对方就是觉得不合逻辑;对方提出一套自认为应该可行的方法,但在你听来无异于自毁前程。双方充满了鸡同鸭讲的对话,一切都慢慢地开始变得很滑稽。

那时,我算知道了什么叫作「倾诉无门的委屈和不被理解的孤独」。

我觉得尽管我很强势,也费尽心思地管理着雅虎中国。但是今天看来,依然有一些值得总结的失误,或者说,一些值得总结的经验。

第一,我对杨致远的崇拜心理。确实,加入雅虎的时候,我的年纪不大,对于杨致远这样声名远播的全球互联网公司明星,我几乎是仰视的。我在雅虎期间,有和杨致远直接交流的机会,他也曾经第一次带了一支庞大的队伍来访问中国。在我心中,他就像篮球界的乔丹、足球界的巴乔,是前辈,我对他充满敬意。因此,我和他交流的时候,我觉得带着不均衡的气场,我不够自信。在很多时候,在我应该竭力坚持的时候,我选择了妥协。

第二,跨国公司的重重上报制度,是阻碍跨国公司在华发展的重要因素,而我始终没有理顺这层关系。美国公司内部交流汇报和交流想法的时候,大家都要准备精彩的PPT。我有时候觉得,写PPT就如同写奏折。我们这里战事正酣,千钧一发,朝廷那边还要不断地派出锦衣卫。我们还要天天准备折子汇报。我觉得,我其中的一个问题是,没有在国外学习、生活过的经验,因此强扭着去按照那套逻辑讲道理,我学不会。我是在国内摸爬滚打出来的创业者,我依靠的更多的是直觉。但是,直觉写不到PPT里。

第三,我在雅虎的收获,就是领悟到了对于公司控制权的把握,尤其在互联网领域里,大家都是围剿式发展,因此绝对的话语权至关重要。在我决定离职之后,阿里巴巴的马云曾经给我打过一个电话,他说阿里巴巴即将和一个大的跨国公司合并,问我与雅虎合作的感受是什么。我一听,心里要说的话太多了,就在电话里和马云吐槽了在雅虎的经历,我对他说,无论怎么样,不能失去公司的控制权。虽然当时马云并没有对我指出,阿里巴巴即将合并的公司是雅虎,但是当时我已经隐约有了感觉。

2005年8月11日,雅虎中国宣布与阿里巴巴置换股权。雅虎从此进入马云时代。

8

做奇虎360时

我把创业者能犯的错误全犯了一遍

随着时间的流逝,我们的「社区搜索」并没有收到预期的效果。我和老齐也在事后总结,这个概念可以在手机端得到很好的实行。但是在PC时代,这个概念略微有些超前,互联网的用户细分尚未发展得如此深入,用户更需要的是网址导航类的简单垂直细分服务,过于深入细分的服务在当时不具备广泛的市场。

于是,作为创业者,我不专注的毛病又开始复燃了。在2006年2月收购了亿之唐后,奇虎获得了后者的新闻转发证、ICP和SP牌照。这样,奇虎的触角又伸向了短信、彩信、图铃下载、播客、音像搜索等无线业务,开始进行试探性布局。但是,我们沮丧地发现,这些业务无一聚焦,无一强大到产生足够大的收入。

奇虎在前行的道路上,似乎又丧失了方向。随着我们把触角伸向各个角落,奇虎的商业模式完全模糊了。在这个时候,一些不留情面的记者把奇虎的定位说成「社区大杂烩」。而我们始终也没有在社区搜索的方向上实现真正的突破。

对于社区搜索的失败,我后来跟创业者交流时,也公开总结过几个错误。

第一,我们用了一个豪华团队创业。当时奇虎是豪华的创业团队,要技术有技术,要经验有经验,跟百度单挑过,还融来一大笔钱。但带来的一个问题就是心态浮躁,觉得自己无所不能。但互联网是不断变化的,经验往往是靠不住的,你必须随时处于归零状态,从用户角度出发,随时把握用户新的需求。

第二,我们还是以平台化思想为主,没有聚焦于一个切入点。平台型产品在最开始的时候,一定是通过打动用户的一个点来切入的。但我们的团队那时心态膨胀,有着浓厚的经验主义思想,加上手里融了不少钱,就忘记了创业最重要的原则是专注。

可以说,当时我们把一个创业者该犯的错误都犯了。有一次,王功权对我说:「我也不懂你们的业务,但是我们给你投资,是希望你做点与众不同的东西。结果,你好像做了一个新浪,又做了一个百度,又做了一个阿里巴巴。你准备和大家都竞争吗?你们能同时做这么多东西吗?」

他的这些话,当时对我而言如醍醐灌顶,当头棒喝。

记得《创业维艰》里有段话:「人们总是问我:‘当一名成功的CEO的秘诀是什么?’遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。」

深以为然。

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