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原标题:技术研发管理的关键因素有哪些,牛逼的技术人

浏览次数:81 时间:2019-11-13

铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。 靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。 具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。 第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。 ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。

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“我可以准确计算天体运行的规律,却无法预测人类的疯狂。人性的非理性的复杂程度,远远超过这个宇宙运行的复杂程度。”

— 牛顿

作者:小米3093次浏览

管理的主要职责就是管人、管事、管优先级,只要能达成目标就算合格的管理者。管理一个技术团队、一个商务团队甚至是一家公司,这都是基本要求,不同的管理者会有不同的管理方法,对不同的团队管理方式也会不一样,今天我以个人经历和理解聊一下技术研发团队的管理中关键因素有哪些。

在一线干多年后,掌握了一技之长,得到了周围同事的信任和公司的认可,在某个机会下被任命为团队领导。大多数的管理者都是这样开始自己的职业转变的。

为什么说技术团队的管理跟其他的会不一样呢?做个简单的对比,对于商务团队来说,管理者不停地对他们洗脑并且以足够的物质回报来刺激,这个商务团队就能嗷嗷叫。但技术人员要单纯得多,需要让技术人员对公司所做的事情产生认同感,然后很大一部分技术人员是考虑我在公司能否学到新技术、团队氛围是否轻松融洽、办公环境是否人性化等等,甚至办公电脑是否为Mac都会成为技术人员做选择的一个因素。

随着自己角色的转变,是否遇到和处理过下面这些问题:

一、团队建设——招聘和培养

做领导,我真的快乐吗?

做领导,我的专业技能退步怎么办?

做领导,如何平衡我的时间和团队时间?

做领导,如何说服手下加班?

做领导,怎样才能让手下人服我?

怎么让主管及老板看到我的努力?

和客户对于需求意见不一致,该怎么办?

一直在努力,可是外部评价不高,怎么办?

领导力,究竟是个什么东西?

如果你觉得这些不是个轻松的话题,那么继续看这个《从技术走向管理》系列文章就对了。

技术管理在管人上,就是团队建设,如何招聘和培养技术成员。技术人员的招聘跟普通商务人员是不太一样的,我记得在壹康复的时候,我们的HR说招聘市场、商务人员太容易了,基本上我们制定出了人员规划和业务需求之后,HR小组能在一周之内组建一个20人的合格市场销售队伍,因为很简单把规则讲清楚,去干就行了,看结果说话,销售的结果非常好衡量。制定的业绩目标和淘汰策略,有足够的新人加入,完全可以按业绩进行讨论替换,确保业绩目标的达成。

一、牛逼的技术人员,会成为好的管理者吗?

在技术型团队中,大家是不是常常可以看到这样的现象:

牛逼的技术人员,是大家请教和求助的对象,对团队形成影响力。

牛逼的技术人员,也是团队的明星,团队的成功往往离不开他们的身影。

大多数团队,将员工按解决问题的能力进行等级排序。

当要鉴别人群中谁是领导的时候,这些人最容易进入大家的视线,他们成为团队的领导也就天经地义,而且也很服众。

可是很尴尬的是,美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:

“在一个等级制度中,每个职员趋向于上升到他所不能胜任的地位。”

从这个原理出发,可以推导另外一个结论:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职员所占据。层级组织的工作任务多半是由不胜任职员完成的”。有人会觉得这个结论不对呀,我没有发现周围的小伙伴不胜任工作呀?

大家有否仔细观察过自己所在的团队和周围的技术团队存在这些现象:

1、团队的技术能力下降

根据技术能力选拔技术团队领导的做法比较常见,一方面这些人有影响力,另外人们认为这一做法可以提升团队的技术培训,让团队技术能力更好。可是发现,如果这个技术能手真的投入到管理层面的工作后,牛逼技术人员的大量时间不能继续用在解决问题和学习新的技术上,他的工作一般是被一个能力不如他的新手所取代。团队的平均技术水平和解决问题的能力会因为最好的技术人员转做管理而大大下降。不好的情况下,新手还会给团队引入更多的麻烦,大家需要更多的加班来应对层出不穷的危机。

当团队的技术能力下降后,其他人的抱怨开始增加,因此要留住优秀技术人员更加困难。同时,优秀技术人员对其他新员工的进步又具有导师的作用,随着这些人的流失,整个团队的能力提升进一步放缓,项目陷入一个个焦油坑。

2、忍不住去自己解决问题

牛逼的程序员走上管理岗位后,如果不能从外部补充优秀的程序员进来,随着团队技术平均能力的下降,必然面临更多救火的事情。同时刚从技术走向管理岗位的技术能力,很难克制自己不去插手具体的技术细节。毕竟,这是他们应以为荣的本事,也是他们获得周围小伙伴认可和信任的基石。

技术表现最好的人,往往更喜欢回顾他们曾经在技术领域的成功,而且对于转行到管理领域感到有些遗憾。他们对专业技术相当熟悉,因此技术位置的损失最能令他们感到失落和压力。如果管理者还是将自己大把的时间用来解决具体问题,团队就会缺少必要的协调组织,从而降低整体的工作效率。如果以不合适的方式包办下属的工作,或者批评他们的想法,会发现自己耿直带来的是其他人的积极性降低和“不负责任”。这种循环的严重破坏性,还会阻碍团队成员获得技术经验,而这些经验是他们发展职业技术生涯所必须的,有时候人只有在犯错的过程中才能成长。

我常听人说,如果自己亲自做这项工作会有多快和多好。一项工作自己做1小时就可以完成,但是要花2小时给一个新人做工作交代。即便如此,为什么还有人用了两天,并且还做错了呢。面对这样的情况我们该怎么应对,怎么从一个延期的项目里面走出来?

有人会冲上去自己解决问题,然后把这堆挖坑的团队成员批评一顿。有人会向团队增加人力期望能走出焦油坑。有人会在团队里面呼唤英雄,然后让他拯救延期的项目。不掌握管理套路的“新人”永远也不会明白拖延的原因,不成功项目的原因就是拙劣的管理。

如果管理者总是忍不住去接管小伙伴的责任,大家就会越来越不满,可能有人就会离开去寻找一个更有发展空间的环境。他们的离开,加上管理者的“责任心”,这样反反复复,没有尽头,情况会越来越糟糕。

面对团队能力下降,项目按时交付的压力,上级主管领导殷切的期盼,我们怎么在团队成长和参与到具体工作之间取得一个平衡?

3、激励和组织的能力

做技术是一件特别美好的事情,它和游戏一样是会让技术能手上瘾的。人在一个领域越成功,对自己思维模式和工作习惯就越自信。进入一个新的领域,由于惯性思维会进入很多误区,踏进一些“思维陷阱”。

优秀的技术人员和优秀的管理者之间的联系微乎其微。也许他们都具备一些相同的品质,但各自的品质只能在各自的领域生效。更有甚者,一些在A工作中所必需的品质,一旦放到B工作中就会产生严重的问题。

在技术的世界里面,起作用的是类似牛顿定律这样的确定性思维模式,给定一个初始条件,我们就可以得到预期的结果。不管是写代码,还是分析问题,技术人员追求的都是精确和线性化。技术人员,面对非技术问题,往往受惯性思维的影响,希望能从技术方面去解决,感觉事情应该如公式般精准,设定好初始条件,就可以得到期望的结果。

但是在人的激励和组织上,确缺少入技术世界这般的精确和牛顿定律。现实的社会是复杂的,人心是变化的,突发事件是按概率性发生的。管理的世界,是一个不确定的世界,是一个和人打交道,而不是和机器打交道的世界。管理需要沟通,需要反馈,这些东西不是刚性的,而是柔性的。

陈春花老师在《管理的常识》这本书中写道:

事实上,在大部分效率低下、内部无法协同的团队中,由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。很多时候,我并不认为是员工的素质不行,更不认为是我们的企业文化不行,遇到管理不畅、员工能力弱的情况,首先需要检讨的是管理者自身,管理的认知和行为是否正确,只要管理者具有正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。

人也是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力,尤其是具有自我实现能力的人,更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下,如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话,一定是得不到管理效果。

如果只是因为传统观念里面,当领导是成功的体现,当领导可以拿到更好的薪水,而想从技术走向管理。但是不愿意去思考和学习两者不同的技能,不愿意改变自己的观念和习惯,不愿意升级自己的认知来适应新的工作环境,那么继续做一个牛逼的技术人员其实是更好的选择。

环境对一个人的影响是巨大的,一个人在什么样的环境里面工作,得到什么样的锻炼,很可能决定他对领导力的认知,甚至他以后的领导作风。

温伯格有一句话我觉得说的挺好:“如果你想做某件事情却一直找不到时间,那多半是你其实不想做”。想要改变,尤其是自我改变,通常不会像上级布置的任务那样,有明确的压力和期限,所以改变也停留在“想”而已。网络上经常可以看到类似的问题:道理我都懂,但就是行动不起来。所以很多人在纠结,希望有什么办法提高领导力。要解决这个问题,第一步是真的行动起来,去实践这些道理。

练习:

1、如果最好的技术人员未必是最好的管理者的话,选拔管理者还应该采用哪些标准?

2、如何建立一种环境,使所有身处其中对管理感兴趣的人都能自然的经历不同的管理模式?

3、如何建立一种环境,使人们受到鼓励,希望自己成为高效的管理者?

技术人员就没那么容易。

首先是技术人员的薪资相对市场销售人员较高,而且基本是底薪制,无法像销售人员那样很低的底薪加提成。也就是技术人员的成本高,同样是三个月试用期,一个市场销售人员业绩不合格带来的损失就是他的底薪,而一个技术人员不合格,三个月试用期的底薪成本就已经很高了。

其次技术的岗位非常多,常规一个满员的技术团队不同的岗位就有几十个,对于初创团队基本上是一个萝卜一个坑,招聘的时候就得非常仔细了,因为如果招聘到不合格的技术人员到只有一个人的岗位上,那么这个岗位的质量不合格,整体软件产品就会出问题的,跟前面那条有对应关系,不合格的时候产生的沉没成本非常高,再重新招一个在时间上的损失非常大。

因此招聘技术人员会更困难,很难短期内组建完整的团队,需要明确岗位职责和对候选人的画像,可以看到很多招聘网站上对技术不同岗位的JD要求,会写得非常细,但在面试的时候,不仅仅要看这些硬杠杆,还有很多软性的东西需要通过面试交流过程中去把控,以及要看出来候选人的实际能力跟简历上写的是否一致。我面试过太多的技术高级岗位的候选人,很多都是简历很漂亮,但实际能力跟简历描写的相差甚远,如果是非技术人员来面试把关,很多都根本问不出来的,一旦招进来损失就更大。(可参考我的另一篇文章:如何避免创业过程中技术相关的“坑”?)

技术人员招进来之后,除了要让他认同公司的目标和理念,更重要的是要给他成长的机会和空间,大部分技术人员选择一家公司,成长是最大的因素。我在创业的时候招聘过一个技术人员,他有4年的工作经验,在上一家公司就是被用作一个技术人员来完成任务的,也没有人管他,老板只是要求结果,他自身能力其实很不错的,做东西速度特别快,但因为没有好的团队和Leader,自己也不知道该怎么走,只是觉得给的待遇还不错。我跟他聊完后知道他内心的想法,而且当时我发现了他的几个毛病,如果这些毛病不改正,就是他成长最大的障碍,而且这几个毛病会对团队和产品带来较大风险的,我当时跟他明确说了这几个问题,而且明确说我能帮他解决这些问题,他也被说服了同意加入,当然待遇上会比他之前的公司低不少(大概低了30%左右)。当时我把这个想法跟CEO沟通的时候,CEO是强烈反对的,说人的习惯是改不了的,我再努力也很难去改变一个人。我说按市场价来说,这个是非常合适的,而且我有80%以上的把握帮他改掉这些毛病,可以在半年之内成长为合格的高级工程师。经过我的游说CEO也同意让我试试,说就给三个月试用期时间,如果达不到要求就赶紧换人。结果如我所愿,这位同学在几个月内“改邪归正”了,成长非常快,半年之后CEO就同意给他加薪到原公司的标准,现在是一家估值过十亿的创业公司技术主管。

二、达成公司的目标

不管何种团队,都是必须要有自己的目标去完成的。技术团队也一样,对于互联网相关的企业,技术产品是核心的东西,这块达不成公司要求的目标,那么对于管理者来说就是不合格,任何解释都是惨白的。技术跟商务不一样,逻辑性和产出都是很严谨的,1就是1,2就是2,来不得半点虚假。因此管理者要带领团队达成目标,是容不得半点伪装的,可能当时无法察觉,等到察觉能力不行或者进度落后的时候,就已经晚了。

作为技术管理者,首先需要做的是建立研发管理制度,明确目标和确定计划,根据业务和技术的综合来管理任务的优先级。制度规范在确立的时候不能太教条化,要考虑团队的实际情况和环境因素。

在研发管理上,很多CEO都希望能有量化的考核方式,毕竟管理团队总是要有评价的,怎么才算做得好呢。研发工作还真的很难量化管理,都是从结果上来看好坏。但问题是如果研发过程没有管理好,结果基本上都是不好的。我见过CEO要求研发团队出绩效报告的,要求按照每个人写的代码行数作为重要考核指标的,只能说是很无知。我也能理解他们这么做的原因,因为很无助。

在壹康复的时候整个团队的目标都是能做到思想统一,还是要看谁的绩效好谁在偷懒不是。我们制定了一套积分制度,根据团队协作、个人质量、团队贡献等不同的维度进行打分,有加分有扣分等各种规则,为团队鼓励的行为加分,不鼓励的行为扣分,从而能得到较为公正的正态分布排名,这个排名将作为最终绩效考核的重要参考依据。

积分制度的规则举例如下:

1、每次项目结束后召开项目总结会,会上所有参与同学投票这次项目中做得最好的30%人员,A类项目每位积分 2,B/C类项目每位积分 5

2、按要求组织召开需求评审、测试评审、设计评审之后,仍旧有需求变更、设计变更的,产品经理积分-1,项目积分-1

3、项目没能按时提测,每延迟一天,开发责任人积分-2,开发主管和产品经理积分-1,项目积分-1;

4、冒烟测试每打回一次,开发责任人积分-5,开发主管和产品经理积分-2;

5、每次项目结束后,测试组出具的测试报告中,开发责任人名下的reopen累计次数超过2次将被扣除积分,从第3次到第10次,每增加1次积分-1,从第11次开始,每增加1次积分-2

6、每次项目提测并冒烟一次性通过,产品经理及全体参与开发的同学都将获得积分奖励,A类项目积分 2,B/C类项目积分 5;

我们总共设置了将近30条规则,而且针对这个规则做了积分统计系统,系统会自动根据研发过程管理软件中的数据进行加减分计算,自动算出每个人成员的得分和排名,基于这种方式我们做到了量化的绩效考核,整个团队都会朝着我们鼓励的行为去行动,而不鼓励的行为就得想办法去避免。

三、跟技术人员沟通

好的技术管理者肯定是技术线出来的,比较容易理解和懂得技术人员的思维和想法,一般来说沟通不会有太大的障碍,但日程管理中会碰到很多非技术人员跟技术团队的沟通,例如产品经理、业务方甚至是CEO都会直接跟技术团队沟通,提出需求等,这个时候最大的问题是非技术人员无法评估需求的难易程度,而普通技术人员的沟通能力不强很难将技术难易程度用通俗易懂的说法给他们讲清楚,这里的矛盾就会产生而激化。作为技术管理者,就必须要对这种情况做到心中有数,如何去解决每个人有每个人自己的思路和方法,这里就不展开了。

举个例子就是非技术人员跟技术人员沟通要注意的点。例如CEO说收费用户和免费用户看到的内容是不一样的,要做好区分。如果仅凭这个需求给到技术人员,那么做出来的东西是无法理解和使用的。而要想办法使用技术人员看得懂的语言,将收费用户看到的内容和跳转的步骤一一写下来,甚至使用原型页面的方式,清晰地表达清楚才可以。这些活在现在的互联网时代,是由产品经理来干的,所以产品经理其实是非常苦逼的一群人,夹在CEO/业务方和技术团队之间,很多时候会有生不如死的感觉。当然做得好的产品经理就非常有价值,而且非常值钱。

能做好产品经理的人,真的是非常厉害,我自己打心里敬佩的一群人。

以上是我自己经历和感受非常深刻的几点,关于技术人员的选、育、用、留也是一门艺术,后面我专门针对这几个方面来写几篇我的感受。

你在跟技术人员沟通的时候,是否也碰到过无法理解的时刻?欢迎留言来一起探讨。

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