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原标题:管理问题的祸根在哪里,权威到位

浏览次数:73 时间:2019-11-13

铝道网】只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。 曾经参加过一个企业安全生产会议。一名生产员工由于未按《作业指导书》操作,导致手指被开料机切断。 当问起车间安全生产落实情况时,车间主管竟然理直气壮地说:“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业,可员工偏偏不听,我有什么办法呢?”言下之意,他已经尽责。 这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。 如此做管理、做领导,那不是太轻松、太容易了吗? 布置了、要求了、下指令了,但又没跟进、检查员工是否真正按要求做?效果怎样? 管理界有一句名言:下属不会做你期望他做的事,只会做你检查的事。 一件事情,无论你事前计划得多好,只要你不去跟进、检查、监督,较终的结果总会令人失望。 企业中常见如此现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成任务。至于做得好不好,到不到位,却没人去管。这就导致很多管理活动(如ISO、5S、绩效考核等)流于形式,发挥不了真正的作用,成了“假动作”。 这个时候需要祭出企业管理中的打假利器:三要素法,即标准、制约、责任。 东莞有一家钢构企业,主要经营厂房、仓库、大型体育场所搭建业务。从它的业务流程来看似乎没什么问题,就连企业管理人员也认为自己的管理还不错。当我们用三要素法对其诊断,却发现该企业运作流程中处处失控。 如订单结案环节。流程中虽然有结案这个动作,即由财务部门核算工程完工后所消耗的物料。但当问到财务人员:如果物料使用超标有没有处罚,节约有没有奖励?财务人员说没有。说明没有人对结果的好坏承担责任。 所以,它有制约,财务部门对生产部门进行结算就是制约。但物料应该使用多少,没有标准,因而也不存在追究任何人的责任,既无奖励也无处罚。管理的三要素在订单结案动作中,只有制约,而标准和责任缺位。 表面上看起来该企业一切正常,只要用三要素法去分析就发现它处处失控。同时有一个要素是所有环节都共同缺少的,那就是责任。该企业的核心问题就是责任缺失,它的责任系统相当于零。难怪老板纳闷:企业办了三年一分钱没挣。 可以简单地分析管理问题:任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准,也没有人去检查,也没有奖罚,那么这件事情一定是失控的。 所以,三要素法既是分析失控的重要方法,也是建立控制系统的有效方法。没标准就建立标准,没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次,没责任就要搞奖罚。为了将流程中各个环节都控制住,可以根据三要素的原则,设计实施一种叫“动作控制卡”的管理工具,既简便,又实用。 动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面,做事的人和检查的人都持有这种小卡片,每个人都按卡片上的标准去做,使管理活动达到良好的控制效果。 有一家陶瓷集团,各生产基地推行“三要素法”收效显著。遇到刺头员工,企业流行一句话:只有“三要素”奈何得了你。 三要素,让做事、管事分离,同时,在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环:做完标准以后就要检查,检查以后就要奖罚。奖可以奖钱,罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价,这就是奖罚。 海尔的“日事日毕、日清日高”,就是每天评价、每天奖罚、每天提高。只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。 (注释:三要素:广东欧博企业管理研究所“敏捷生产模式”核心指导思想——三九控制法的其中一个管事的方法,具体包含标准、制约、责任三个要素。)

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生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定企业盈利成败。

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佛家认为,一切问题的根源就是不明白,就是无明,解决一切问题的根本方法就是破无明。欧博的“三九控制法”就是围绕破无明来解决问题的有效方法。

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第一,限制选择法。它的核心思想是约束出效率。约束员工,让员工按照管理者的安排去做,管理者就知道员工在做什么,就能对每个部门、每个工序发生的事情了如指掌。有了管理的透明度,不用检查,管理者也能清清楚楚地了解管理对象所处的状况。如果不约束,员工就会随意地做,就没法知道员工究竟在做什么,这就会产生“无明”。管理者要做出准确判断和决策,就需要反复查,这样就会增加管理者的成本。所以,按计划走是管理的第一步,放弃计划就是放弃管理,就要落入无明,无明就会产生错觉,这是祸根。

欧博企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务,总结了一套较"接地气"的PMC理论培训教材,帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的"高速公路"。

第二,横向控制法。这是上下工序、前后部门互相进行的控制。因为这些部门和人员彼此紧挨着,彼此最了解:物控员来监控物料的购买,计划员来监控生产的过程,仓管员来监控采购物料是否及时到位,下工序来监控上工序的产品质量和数量。紧挨着的两个工位实施互相监控,这样就能破无明。这是流程管事的具体方法,也是横向控制的核心思想,这样控制的效果实践证明非常好。所以,控制的效果不是由控制的力度来决定,而是由对真相的了解程度来决定。

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第三,标准、制约、责任三要素法。

1、主计划与日计划运作模式

标准怎么破无明?凡事有标准,每个人都按标准去做,这样做出来的事情清清楚楚,当然就不存在无明。但前提是大家一定要按标准去做。为什么实施ISO标准最后却变成了无明?因为虽然有标准,但由于没有严格、频繁的检查,定标准的人对大家是不是按标准去做并不清楚,所设的标准也就成了无明。这就是为什么我们在定了标准之后强调检查和制约的原因。

2、生管六大组合拳

制约为什么能破无明?定了标准以后,通过检查就知道大家有没有做,有没有按要求做到位。执行中的无明”自然就破掉了。欧博的稽核就是检查,就是以制约破无明的具体方法。

3、滚动排查,前推后拉

责任为什么能破无明?因为有了责任,有了奖罚,大家就知道这件事情是非做不可的。否则大家以为做也可以,不做也可以,做不做无所谓,这就是无明。

4、通过组装计划拉动前工序生产

三要素的核心不是在制订标准,而是在追究责任。

5、生产协调会议

第四,分段控制法。分段控制法对应的动作之一是日计划:每天要做什么,该做什么,订单做到什么程度,完成情况怎么样?每天都要算账,要清清楚楚。这是直接破无明的方法。不做日计划就不是欧博的PMC。

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交期分解也是分段控制法的主要动作之一:给采购、仓库、车间等部门规定完成任务的确切时间,这就是破无明。

一、主计划及日计划运作模式

采购日计划以及采购管制表也属于分段控制法的动作。一个采购管制表就能让我们搞清楚每天物料的采购状况,而采购日计划能让采购员每天明白自己必须做的事,这是提高采购准交率的主要方式。

整体主计划控制、车间分部实施(正向6步分解与控制):

分段控制法的这三个简单的动作都是直接见效的破无明的方法。

A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制,形成订单交期分解表。

第五,数据控制法。我们到企业去调研做项目,最头痛的是没有原始数据:没有准交率数据,没有合格率数据,没有账物卡数据,凡事凭感觉,“我觉得这个人不错,我觉得差不多,我觉得还可以,我觉得快了……”这些感觉都是无明。数据控制法是破无明的直接方法,因为所有的东西一变成数据就清楚了,就破无明了。就像灯一亮,黑暗就没有了。

B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主(月)计划 、周计划和日计划。

第六,稽核控制法。稽核就是抓落实,这是破无明的要害所在。标准出来了,数据出来了,是真是假,就靠稽核控制法。所以企业的稽核检查没有做起来,就一定会使全体人员陷入无明,因为大家讲的都是假话。企业里面的计划和稽核是我们欧博抓的两个核心点。

C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:

第七,案例分析法。当问题、责任讲不清楚的时候,我们主张停止讲道理,用案例来分析,用事实来说话。搞清楚问题是谁造成的,让真相大白。所以案例分析法是窥一斑见全豹的做法。我们欧博在做项目时,要求企业至少一个星期开一次案例分析会,对企业存在的问题进行分析,以事论事,这是欧博的风格。案例分析法也是破无明的有效方法。

第一步:时间节点控制

第八,全员主角法。全员主角法就是让每个人都动起来。因为我们知道,只有把工人调动起来,才能解决问题。工人想出来的招数,比管理人员想出来的招数还管用。他们在生产一线,熟悉操作方面的问题,也熟悉现场的很多质量问题的成因,所以他们了解真相。到现场去调动工人,就是为了把他们的真知灼见用起来,破掉各种生产问题,破掉瓶颈问题,这就是破无明。

第二步:订单交期分解

第九,持续种因法。持续种因法破无明,破的是坏习惯这个最厉害的无明。

第三步:主计划形成

无明不仅指不清楚、不明白,更指一种人们面对习惯时的无奈。比如抽烟,有些人想戒烟但就是戒不掉,为什么戒不掉?因为这里就有一个很大的无明。有的人被习惯绑得很紧,想改却无力去改,今天戒了明天又抽,想戒又戒不掉就成了一个最大的无明。面对这样的无明,我们该怎么办呢?

第四步:主计划分解成月计划

坚持!我们必须知道,所有的习惯都是一天一天的行为累积而成的。改一种习惯,也只有靠一天一天的行为去累积。抽烟的习惯是一天一天抽出来的;不抽烟的习惯,也只有靠一天天的不抽来养成。除此以外,任何的道理都是没有用的。管理在于反反复复地坚持去做。所以,持续种因法是破除“坏习惯”这个根本无明的有效方法。-----------此文段出自《好管理靠修行》第一章 12条

第五步:月计划分解成周计划

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第六步:周计划分解成日计划

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(整体统筹控制生产先后顺序,日计划保证主计划有效达成)

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二、生管六大组合拳

(一)日计划

1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产(工作)任务。

2、日计划的目的:

A.将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。

B.通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。

3、日计划制定的前提条件

A.主计划,周计划已确定。

B.物料上线前准备工作的确定、完成。

C.异常已经解决。

4、日计划实施的五重控制:日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。

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(1)日计划制定控制:

A.主计划中已完成备料的产品筛选(可以生产和必须生产)--账面确定; 提前至少一天进行物料的现场排查实物确定。

B.根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。(前期PMC需要和生产部门共同商议确定。)

C.工序比较长的产品,生产日计划前期控制一头一尾。(例如前控制开料,后控制包装出货。)

(2)日计划的确认控制:

A.日计划在生产协调会上进行评审和下达,明确各车间任务。

B.与生产部门现场确认。

(3)日计划的下达控制:

A.日计划应下达到生产部最小管理岗位。

B.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。

C.组装线的,要求生产主管通过早、晚会形式下达,通过生产班组看板明确各班组日生产任务。

(4)日计划执行过程控制:

A.PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。

B.PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。

(5)日计划执行结果控制(考核控制):

1.稽查部对日计划的达成结果进行问责。

2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。(横向控制)

3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。

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5、日计划总结

(1).日计划就是让生产任务明确到每日,传递必须执行和达成的确定性。

(2).物料和异常已解决的确定性。

(3).生产任务能够完成的确定性。

(4).没有完成考核的确定性。(确定性是日计划的核心)

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(二)日备料

云顶国际平台,1、备料的目的是什么?

A.发现异常。(数量、质量、规格、配套)

B.解决异常。(高效、快速、有效、有针对性)

备料的最终目的是通过备料来发现问题,并将问题和异常在领料前解决。

2、备料过程中的几个实操动作:

A.生产单下达。(时间要求,为解决异常预留时间)--PMC

B.备料方式的选择。(账面备料,实物备料)---仓库

C.备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交 ---仓库

D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门,进行核实。---PMC、仓库

3、欠料异常的控制:

(1).《欠料单》至少提前3天提交给物控员,由物控员和采购核实后的,确定各款欠料异常的处理方式,跟进并督促相关部门按规定进行处理。

(2).《欠料单》交采购核实后,采购部重点解决欠料单上欠料异常,《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。

4、上线前的首件确认控制:

上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。

目的和备料:

(1).发现异常。(数量、质量、规格、配套)

(2).解决异常。(高效、快速、有效、有针对性)

(3).异常主要集中解决品质、工艺、技术异常

5、现场再次确认控制:

(1).在上线前1-2天,物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。

(2).确认无误,《欠料单》销单,明确标识。

6、领料控制

(1)、车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料,再次确认数量、规格是否有异常。

(2)、若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控,必须形成《采购日计划》。

(3)、有异常的,立即调整生产计划。

7、日备料总结

(1).做好物料上线前的准备,不能局限于做好备料和点数,发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。

(2).在各个控制环节间,必须考虑异常处理的最短时间周期。

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(三)日协调

1、什么是日协调?

日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制,我们企业必须每天都开。

生产协调会主要参加部门:PMC部,生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门(附件: 生产协调会议程、生产协调会范本)

2、如何开好生产协调会

(1)时间控制:生产协调会时间不要太长,最好不要超过半个小时。

(2)生产协调会的提前准备:物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。

(3)生产协调会的决议:生产协调会必须有会议决议,这个决议的主要内容就是生产任务的下达。

(4)生产异常的解决:生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场,面对面的,有什么问题都好解决,短时间内解决不好的,需另外单独开相关专题会。

(5)会议决议的检查和落实。

(6)检查结果的奖罚。

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(四)日攻关

1、攻关的定义:攻关就是集中优势兵力,解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

2、攻关的目的:

(1)聚焦,将所有人的目光集中在一个点上

(2)通关有效动作,快速解决问题

3、攻关点选择的控制:

(1)不是所有的问题都需要去攻关

(2)严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点

(3)攻关选择的是点,而不是面

4、攻关组织的控制:

(1)攻关组织的设立必须注意虚实结合。即为突出攻关的重要性,可以在攻关小组中设置高管参与的虚职,但一定明确真正实施人和负责人,攻关参与的核心来自基层管理

(2)攻关组织的架构

A、策划组织 B、执行组织 C、监督组织

5、攻关过程的控制:

(1)动作控制:稽查控制,将攻关中的每个动作列入集合点,反复检查。

(2)数据控制:专门要有人对数据进行统计和控制。

(3)小结控制:在攻关过程中,需根据实施进度经常性小结、调整。

6、攻关结果的控制:

(1)稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核(反复性)

(2)最终结果考核(奖与罚)

(3)总结(经验与教训)

7、攻关数据目标的控制:

攻关数据目标的制定必须切合实际,让员工比较容易达成,在达成的基础上实施奖励,然后再提高数据目标,逐步提高。

8、攻关动作的控制:

(1)攻关方案要有效果,就必须要有可执行的动作

(2)攻关动作的来源:攻关是面对所有人的,攻关的决策在高层,攻关动作在基层。

(3)对大家讨论出来的动作进行筛选与确定,最终形成攻关实施的进度。

9、攻关方案中必需的八点和三要素:

(1)为什么要做

(2)什么时间做?(标准)

(3)需要什么组织来保证?(标准)

(4)怎么做?(标准)

(5)过程中小结与调整(标准)

(6)明确检查与监督(制约)

(7)要达成什么目标?(标准)

(8)责任承担(责任)

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(五)日稽查

稽查应围绕"生管组合拳"中的动作、表单、控制卡进行反复稽查,以确保日计划有效达成,并在此过程中培养员工按规定做事的习性。

具体开展的稽查工作

(1)生产协调会的稽查

重点:A、会议的召开;B、会议资料的准备;C、会议决议的达成。

(2)生产日计划的稽查

重点:A、日计划的下达;B、目视管理;C、计划跟进表的频繁跟进;D、异常处理;E、现场PK。

(3)对备料的稽查

A、基础资料(包括材料清单、仓库账务卡准确性等)

B、物料计划

C、仓库整改

D、采购控制

E、仓库备料

(4)对攻关的稽查

将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中

(5)对考核的稽查

最关键一点对数据真实性稽查

(6)对稽查自身的控制

通过稽查控制卡将稽查的动作标准化,为方案的落实提供执行的保障,或者提供监督的保障。

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(六)日考核

1、考核的目的:

用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价,落实责任,最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据,凭客观事实,而不是凭感觉来进行。

2、考核的"三重一轻"原则

(1)重积累:各个数据的统计与积累是考核的基础

(2)重成果:考核是让大家看到成绩,成果,并借助成果的力量一起向前,快速进步。

(3)重时效:及时的,点对点的考核,在事情发生的当下进行激励,而不是过了很久以后。

(4)轻便快捷:在特定的时间内,根据不同的需要和目标,制订相对简单和快捷的考核方式。

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很多企业重视营销,但殊不知,生产计划严重影响营销的交付。有些企业,因为生产跟不上订单,而赔钱;有些企业,营销利润丰厚,但利润是一大堆库存。所以有人说,库存是万恶之源!

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【课程目标】

1、帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法

2、掌握生产计划与销售预测的衔接,做出有效的预测并转化为一致性销售预测

3、有效提高供应链管理人员的库存管理意识,介绍库存控制体系和主要方法

4、物料需求计划MRP运行逻辑,提高计划的准确性

5、掌握物料供应策略

6、学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰

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课程特色

行业案例教学,行业案例训练,现场动作指导,现场方案设计。包教包会,回去就能落地。

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主      讲

曾伟教授、赵贵忠老师、徐军老师及讲师团队

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课程内容

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培训对象

制造业生产计划管理人员、物料管理人员、MRP小组人员、物流管理人员以及有志于了解计划与库存控制的人员。

课程地点

广州市越秀区三育路44号东山宾馆

课程时间

2018年1月13日-1月14日(两天一晚)

教材目录

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主办单位

广东欧博企业管理研究所

课程收费:

单次收费2980元/人次,每次2天1晚。

报名咨询:13316131427(王经理) 微信同号

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服务客户

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客户见证

1、玛格

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重庆玛格定制家居有限公司 徐洪 机体车间主管助理

本次有幸参加欧博开展生产计划控制动作流培训,让我们深刻地体会到计划的重要性,企业生产为什么要有计划,没有计划的生产会产生什么样的后果,有计划的生产会让我们得到什么?以及如何通过6个有效的动作来让计划赶上变化,最重要的是怎么去做到位,总之,要意在知上、

格物:抓数据,被假相,激发良知——意无所在:

致知:去现场,找动作,其知必行——知无不在

诚意:反复重,纠习性,不忘初心——意在知上;

正心:勤总结,善激励,心想事成——心安自立。

通过一系列的生产计划动作控制卡,让大家受益匪浅,收获颇深,特建议多开展类似培训活动,谢谢!

2、琪豪

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中山市琪豪照明有限公司 采购主管 张俊

通过欧博公司两天的培训,使我们深刻明白通过各种动作控制卡和表单能环环相扣的把日常每个部门紧密联系在一起,运用三要素法“标准、制约、责任”掌握各环节工作状态,及时发现问题,解决问题,从而减少异常,缩少成本,提高效率,增大产量。

3、兴艺

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兴艺公司 区组长

尊敬的欧博老师你们好,通过2天的学习,让我学会了如何处理工作中遇到的种种问题。

首先要有计划,可以节约成本,提高工作效率,降低成本库存。《管理动作控制卡》在日常工作中要做到标准细化、检查细化、责任细化,还必须反复抓抓反复。要学会应用,把每位员工都在用心与实践体会到精益管理带来的切实效用。精益管理是一个永无止境的精益求精过程,在这个过程中,全员积极热情参与其中,把日常做得不到位的工作做到致极致才能为公司和个人提升不可估量的收益!

4、润星泰

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珠海润星泰电器有限公司 黎仁水 营运主管

通过2天1夜的《生产计划运作1-表单流》的培训,收益良多,感悟有如下3点:

1、意在知上,活在当下:从市场接单到出货整个过程都能够做到知,即为实事求是。正如王阳明心学所言:格物致良知,即达到真知,在良知的基础上行动,真正的做到知行合一,直达心想事成,心安在在此字境。

2、领悟到欧博pmc模式的精髓:在前推后拉,滚动排查的基础上,从无序做到有序,对应出生产冷冻滚动日计划进行确定。即为非稳定型企业的球赛模型的应变计划,真正做到了无序与有序的统一。

3、具体17和表单的实操落地训练:让我们真正做到了知和行,真正做到了学以致用。

感谢欧博全体老师的指导和辛勤的付出。

报名咨询

欧博王经理    ■ 电话: 13316131427  ■微信:oubo6699

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