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原标题:服装智能制造丨服装企业实施MES要遵循这两个原

浏览次数:88 时间:2019-11-13

铝道网】AMT咨询的一个客户曾讲,知识管理应当作为一个管理革新来看待,不要期望能在短期内有量化的效果,在这一点上要把知识管理的实施作为项目,多咨询和参考其他企业制订阶段性的里程碑目标。这样企业就有了项目的绩效标准,就会按照划部署了。 另一家企业则结合实际提出了自己的看法。很多企业捣鼓了半天还不清楚自己需要管什么知识,企业中的知识成千上万,没有足够的资源和管理经验很难管起来。因此很多企业一开始制定了雄心勃勃的计划,但是很难达到设计的目标。当然会形成叫好不卖座的局面。 在企业里,如果你真想做点实事,就不要先给自个儿戴高帽子,在没干以前就嚷嚷着要知识管理的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(诸如知识管理这样的大口号)分解成一系列小事情,例如,文件格式规范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。当上级要你的述职报告时,你才能将知识管理这样的大口号写上去。如果你有幸拿到了奖金,一定要和相关人员分享,否则你下次就什么也干不成了。 知识管理注重系统还是注重管理? 说:在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作,比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此,没有系统,照样可以KM,比如师徒、总结报告、事迹等等。但是如果有了系统,的确能提高知识管理的效率(效果要看企业文化等等因素)。但较终知识管理不是“管理知识”,本质上是“管理”。 有位网友认为知识管理不可能只是指一套知识管理系统,它是一种管理方法,是贯穿于企业管理的各个方面,当然,知识管理系统,是实施知识管理其中的一个步骤。 企业实施知识管理一般要经过以下步骤: 1、制定企业知识管理战略规划; 2、根据企业具体情况,做出详细的知识分类指标体系; 3、选择知识管理软件系统; 4、设置知识管理部门; 5、制定部门规章制度以及人员激励制度。

随着中国企业的发展,老式的管理方式已不适应现代企业的要求。怎样提高企业的管理水平,是沿用现在的人为管理模式还是利用新的信息化管理模式?这个问题已实实在在地摆在当今企业的决策者面前。老式的管理模式已经不适合当今企业发展要求,而信息化的管理模式又有选型问题,那么怎样才能选择一款适合自己企业发展的服装ERP软件,确实是很多国内企业决策层感到头疼的问题。

降险原则一:提前做好实施策略

目前,国内服装企业对MES的需求将呈上升趋势。据了解,目前MES在我国大型服装企业尤其是集团型服装企业对应用已经逐步实施。毕竟集团化服装企业已具备规模化生产,而企业工厂分布各地,迫切需要实时管控所有子企业的生产运营状况。因此,MES对集团化的运行提供很好的支撑。此外,服装企业还可以通过MES将管理思想和工具系统复制到其他工厂,在集团内进行推广,使其成为整合企业资源的有力工具。

作者:李明明2983次浏览

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首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前,首先要做好项目实施的整体计划,各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行,以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。企业管理ERP实施与做板凳其实是一样的,不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时,首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见,选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

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ERP管理软件的选型有五个阶段的工作:准备工作、明确需求、建立评价体系、详细调查和决策。准备工作是ERP管理软件选型的基础,而明确的需求则是企业建立系统评价体系的依据,没有需求的明确和科学的评价体系,详细调查就失去了正确的目标和方向,系统选型的决策是建立在前面四个阶段的基础上,通过定性与定量相结合的多目标科学决策方法,最终确定ERP管理软件的选型。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下,尽量利用企业现有的软、硬件资源,根据企业现有的软、硬件状况,提供接口与企业的ERP系统集成,并且充分利用现有的数据,以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。

不过,在服装企业架构中,MES无疑是特殊的一环。因处于计划系统与现场数据采集系统的中间位置,MES天生就需要与众多的软件打交道,例如ERP(企业资源计划)、供应商关系管理、WMS(仓储管理系统)、PDM(产品数据管理)、CRM(客户关系管理)、现场设备、现场采集系统等。于是,MES的重要性与特殊性又赋予了MES实施的复杂性。所以服装企业实施MES要遵循这两个原则:

1准备工作阶段

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一、整体规划当先,两个条件必备

系统选型的准备工作阶段主要有三个部分的工作:①成立项目领导小组。ERP选型的第一步工作是成立ERP项目领导小组,项目领导小组成员应包括企业各个重要部门的领导和相关管理人员。项目领导小组负责制定ERP的实施计划、各部门的协调工作,由于ERP管理软件的引进是企业管理的全面变革,因而强有力的领导及支持是必不可少的。②充分的ERP知识培训。项目领导小组成立后,应负责制定、实施和监督ERP相关的知识培训,主要包括ERP原理、应用的计算机技术、ERP实施的方法、如何正确地提出需求等内容。这可以帮助企业清楚地认识到ERP系统实施需要的基础工作、方法、硬件和人员配置要求等,企业最好能聘请专业咨询公司或实施经验丰富的ERP厂商进行系统地培训。③基础管理工作。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击,然而,先进管理的观念不是能在短期内转变的,如果企业的基础管理远不能达到ERP系统实施的基本条件,ERP系统实施失败的几率就会大大提高。因此,企业首先需要做好基础管理的规范工作,而不要好高骛远,想一步到位,规范管理比较可行的方法是进行ISO9000国际标准质量体系的认证。

再次、企业管理ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大,因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

服装智能制造精英俱乐部表示,面对如此复杂而重要的系统,绝不是某个服装企业领导拍个脑门说上就能上的。整体规划无疑是必须的。在上MES项目之前,必须要从企业信息化整体规划的基础上来考虑MES,要把MES的规划与企业的经营目标、远景发展规划、企业的经营策略、信息化建设的基本纲领与总体战略、质量控制与制造能力等结合起来。

2明确需求

第四、认真进行数据准备工作。企业管理ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。企业管理ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作,是一个系统工程,它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施企业管理ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作,同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作,最终保证企业ERP系统的成功实施,并企业带来竞争力和经济效益。

服装企业用户上MES项目,需要结合自身实际情况来确定对MES需求。

明确的需求才能保证ERP管理软件的选型有可依据的准则,需求可以分三个步骤来进行:①评估管理现状。在企业的领导和管理人员掌握了ERP应用的正确思想后,企业应详细准确地评估企业目前的管理现状,一是基础管理的规范化程度,企业有没有建立较为合理的组织结构,制定的规章制度的可行性如何,业务流程是否合理;二是产品数据、设计图纸、工艺文件等基础数据的完善程度及准确性如何;三是人员配备及素质,目前的计算机硬件等资源情况。②提出需求。需求的明确是ERP选型的关键环节,然而许多企业对此却并不重视。要想选择合适的ERP系统,企业必须清楚地认识到自身的需求,因此企业应进行一次内部的需求分析,首先弄清楚各个部门目前管理的现状,存在些什么问题,希望改进的方向及目标,其次从总体上考虑业务流程的合理性如何,软件的功能需求,大致的人员及计算机硬件的配置需求等。③资源预算。在需求了解的基础上,制定ERP项目的财务和资源预算方案,为企业ERP系统的选型确定预算的限度和范围。

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不同情况和条件,对MES都有不同层次的需求,企业可考虑用不同功能层次的MES解决方案来解决生产面临的问题;最好能够由专业IE人员或者精益生产专家,与MES咨询人员一起进行调研、分析,并制定合适的、可持续性的整体MES规划方案,分阶段实施MES系统,这样可以充分保证投资,降低项目风险。在上MES项目前要充分调研、认真规划,并结合自身情况,循序渐进地实施MES系统,要做到管理和系统同步的持续改善。

3制定系统选型的评价体系

最后、重视高层领导在项目中的作用。对于企业管理ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时,企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够,会造成底层的互相扯皮推委,并且使一些问题的解决没有连续性,最后又推翻原来的解决方案。

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在明确需求的基础上,企业可以从ERP系统功能、企业的经营特点、需求、资源计划等方面综合确定ERP系统的评价体系。ERP管理软件的评价体系最好根据定性与定量相结合的原则进行,确定评价指标及指标分量,然后制定各指标所占的比重值,比重值可以通过专家系数法来制定,也可以经详细认证后由企业根据自身特点来制定,评价体系的建立将为企业科学选型提供客观依据。

降险原则二:合理安排项目组织机构

服装智能制造精英俱乐部特别提出,服装企业上MES必须满足两个条件:软条件和硬条件。

评价指标体系虽然对于不同的企业可能有所差异,但大体上应包括以下几个方面:①ERP系统软件的功能指标,主要包括系统的管理思想的先进性、功能完备程度、系统的集成性、可操作性、可维护性、安全性、开放性、二次开发等分指标;②ERP管理软件服务商评价指标,主要包括资金与技术实力、信誉、系统价格、项目管理水平、提供的培训、顾客服务、版本的升级服务等分指标;③系统软件与企业资源的匹配性指标,主要包括企业的生产经营特点、管理的规范程度、人员素质及配备、硬件资源、资金预算与系统价格等分指标。

在整个项目的组织机构中,实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中,分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说,实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构,该机构应站在企业经营战略的高度,从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发,提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划,解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题,定期向实施领导组汇报计划执行情况,指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划,对用户的管理人员进行培训,指导用户进行规范化的实施工作。

所谓软条件包括:企业有非常明确的需求;人力资源到位,强有力的核心团队;企业要保证客户化工作的全程参与;相对充裕的资金;基础管理工作到位,基础数据准确,如产品数据等。

4详细调查

ERP系统的实施的成功与否,人的因素占很多比重。因为实施企业管理ERP,不仅是单纯掌握如何使用一套软件,而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以,在整个项目的实施中,对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

所谓硬条件包括:基础网络建设到位,设备的开放程度较高,支持多种数据采集手段。

在评价体系建立的基础上,企业应对参选的主要软件公司进行仔细的调查和论证:①仔细分析软件公司提供的ERP系统的功能和技术,企业对ERP管理软件系统的功能最好能进行现场演示和实际操作。②调查软件厂商的信誉、资金实力、人员素质、是否有长期经营战略计划等,最好能亲自去拜访和了解一下重点考虑的ERP软件公司。③调查ERP软件公司的项目实施水平,企业可以根据软件公司提供的成功案例,去已经实施的与本企业生产经营特点相似的企业进行实地考察,充分了解其项目实施的情况。④考虑软件厂商是否能提供足够的ERP培训、软件文档的齐全程度、相关技术支持、软件的版本升级服务等,很多中小企业往往会忽略这一点,其实软件的服务是非常重要的。⑥在以上分析的基础上综合考虑软件的性能、价格以及存在的相关风险。

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MES技术只有和生产制造的自动化技术、数字化技术相结合才有可能获得预期的效益。对于传统的制造方式,盲目实施MES难以获得效果。这也是为什么国内MES在服装企业难以快速普及的原因。

“华遨ERP软件”不断总结、不断进步,专业从事服装及箱包行业ERP管理软件的设计与研发服务,为打造贴心、高效、实用的服装ERP系统,公司聚集了数十名高级系统设计师、高级软件工程师、行业资深管理人员主导研发与实施上线工作。发展至今,已经研发出服装外贸管理系统、服装内销管理系统、服装POS分销管理系统、服装工厂管理系统等4大专业产品。

根据ERP专家的意见,项目实施人员应该由企业的总经理带队,副总经理和信息主管共同负责,生产各部门、各流程的业务主管,技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任,要有足够的权威,具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

二、战略贯穿始终,避免两张皮

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降险原则三:人的因素是第一位

如果说整体规划已经明确,那么接下来的挑战就是MES项目的实施与落地。一个项目的实施无非涉及三个大的环节:人、软件和方法。三个环节环环相扣,只有其合力最大化才能使得系统实施的效果最优化。对于人而言,我们都知道ERP因其站在战略高度无疑是“一把手”工程。而MES因其特殊性与重要性,已成为“层层一把手”工程。

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企业管理ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施企业管理ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色。

MES涉及的业务和部门太多了,高层重视有利用工作的顺利开展。MES起到承上启下的桥梁作用,企业必须从上至下都要对MES项目给予高度的重视,通过“层层一把手”将责任落实到位。除了企业决策层以及部门领导高度重视外,处于“一线”的员工也必须接受培训,从而加强企业内部管理业务流程的优化以及标准化工作等。此外,所有人员的融合参与也很重要。

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

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企业管理ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组,核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员,并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力,最好是全职的,只对决策层负责,如果核心成员归属于部门,在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益,这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协,而给系统实施增加人为的风险,以牺牲系统运行的有效性为代价。

服装智能制造精英俱乐部专家说:“MES不只是IT部门的事,应用由IE部门唱主角,IT做支持。工艺、计划、调度、管理、信息等各方人员的参与也很重要。”对企业来讲,推行信息化系统不仅仅是软件系统上线运行。实施过程中会涉及很多业务流程改造,从而导致系统实施的困难加大。面对诸多困难,需要企业领导及各业务部门在深入理解信息化建设内涵基础上,由一把手亲自主持、参与系统实施,动员企业全体员工共同参与。值得一提的是,企业实施MES后必须将企业管理、考核与MES系统很好地结合起来,避免存在两张皮的现象,这样才能有利于MES价值的最大化。

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企业选型MES时应该避免大而全,囫囵吞枣将得不偿失。“用户必须明确自身的管理需求,不要追求大而全,适合的系统就是最好的。”企业并不需要建立大而全的MES系统,去追求全部的功能。企业可以选择自己需要的功能,从而降低企业的成本。

其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中,不可避免地会面临职能部门的压力,特别在系统实施的关键点,如动态数据切换、业务操作变化时,如果没有坚定的意志,有技巧的释放、转化、协调这些压力,其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中,有些是可以妥协的,有些则坚决不可妥协,否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施企业管理ERP成功的重要保障,如果企业暂时没有这样的人员,也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

在上MES项目之前企业需要考虑以下要点:

企业实施ERP系统是一项大型的技术工程,除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外,企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成:第一、系统分析及管理人员;第二、应用系统维护人员;第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员;第四、计算机操作和数据录入人员;第五、各部门都应配备相应的操作人员。

1.制定企业信息化的总体规划,在总体规划框架下分步实施。

降险原则四:不断培训是重点

2.确定MES与现存系统的关系。是否需要对现有系统进行改造?

企业管理ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说,通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念,清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化,并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。

3.与ERP、SFC系统的接口、代码、功能界面是否已划清晰?

培训是成功实施ERP系统的重要因素。企业管理ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,并明确实施企业管理ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行,将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标:

4.与未来ERP系统建设的先后顺序,是集中建设还是分别建设?

第一、技术人员:了解ERP原理,理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等;第二、生产管理人员:懂得ERP运行原理,会操作菜单查询工单状态,熟悉工作规范,对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚,对缺料、拖期工单了解原因,并能进行处理;第三、数据维护人员:理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途,能熟练操作菜单进行数据维护;第四、系统管理人员:深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系,能够为各业务部门提供咨询与培训,并能对系统进行日常维护;第五、操作员:对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。ERP培训的三个层次是指:

5.确定网络、计算机等硬件、系统软件的选型及技术方案。

1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,能用企业管理ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作,能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

6.确定MES的实施方式;包括购买、自建、还是外包?

2、面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法,全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系,明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证企业管理ERP实施的成功,防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享,从而导致“信息孤岛”现象的出现,为ERP的成功实施埋下隐患。

7.制定MES的实施进度计划。

3、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论,使ERP的管理理念深入人心,熟悉ERP软件的具体应用和操作,能解决一些简单的软件和硬件故障。另外,在ERP培训中还需要特别强调的一点是,企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。

8.制定包括项目成本与预算在内的总体投资概算计划。

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9.制定人力资源计划,包括企业关键技术人员及软件实施人员安排等。

降险原则五:高层必须全力支持并适当放权

10.MES实施后产生的效果与效益分析。

ERP系统是一个很耗费企业资源的工程,对企业能否成功借助此系统进行转型,具有生死攸关的重要意义。如果没有企业决策层的正确认识,企业将很难实施、运行这个系统。经常有业内人士把ERP的实施称为“一把手工程”,也是不无道理。毕竟,ERP是一个牵动全局的管理系统,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。在实施ERP时,如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权,企业管理ERP项目一定会快速在企业内推广,减少由于时间所造成的诸多风险。

11.制定对项目风险的预防和控制策略。

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在:项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国,尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与,在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

12.确定项目的推进机制与培训制度。

ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明,高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键,主宰着系统的成功与失败。

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往往一些企业做ERP项目时,解决问题的目标订的很高,但是,不注重企业本身的条件,如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。

未来,企业进行MES信息化建设,必须走“整体规划 专业化软件 行业解决方案”的道路。服装智能制造精英俱乐部专家特别强调,由于企业对生产过程和生产现场进行动态控制的复杂性,在MES应用过程中应注意的问题或细节,主要集中在以下几个方面:

ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明,高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键,主宰着系统的成功与失败。

1.要引入先进的管理思想和理念。提高企业的管理和决策水平,通过运用信息技术,实现物流、资金流、信息流的“三流”合一,提升企业盈利能力,实现经济效益的最大化。通过建立科学的管理模式来规范企业的决策制度,改善企业的管理基础,确定完善法人治理结构的未来管理模式,制定“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的管理方针。通过流程变革,职能调整和配套IT技术手段来尽可能地打破部门之间的隔阂,消除企业内部存在的推诿扯皮、管理真空现象,提高管理协调的效率和效益。

降险原则六:重视人才是关键

2.企业MES建设是一项管理改造工程,而非仅仅是一个以技术为主导的项目。企业信息化应用是对企业业务模式的重塑、管理。因此,要充分认识到,以用信息技术提升企业核心竞争力和支持企业持续发展为最终目的,信息化建设是增强企业竞争力的客观需要,是企业参与国际竞争的重要条件。“统一思想”至关重要!

千夫易找,一将难寻,企业管理ERP的困境,也是人才的困境。ERP要求企业的实施者既要懂响应的计算机技术,又要懂管理。尤其是企业的信息管理部门,他们的素质要求更高。当前,很多企业的现有人才远远满足不了企业的需求。因此,企业必须重视人才的选聘和挖掘。

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ERP人才的获取,一是通过外部空降。聘请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难些,企业也要因此担一定的风险,但那无疑是一支捷径。除此之外,企业也应该重视复合型人才的培养。很多企业管理者常把信息管理人才当作一般的行政人员,没有把他们当作是企业来之不易的财富,这些人才在企业中的地位远远不及市场销售人员和产品开发者,造成信息管理人才的流失,对ERP的实施也造成了影响。因此,企业应该重视信息管理方面的人才,为他们提供一个合理的生存、发展空间,以便使ERP正确实施。简单地说,企业管理ERP人才分为三个层次。

3.必须坚持“整体规划、效益优先、分步实施、重点突破”的原则。借用先进的计算机技术、网络技术、通信技术、企业建模及优化技术进行实施,保障系统的开放性、可扩展性。

最高端的是ERP高级人才。该层面人才包括研发人才和企业的CIO等。他们一方面要熟练掌握技术,另一方面还必须有丰富的管理经验,能将技术和管理紧密结合,将常规的管理技术与公司特点相结合。因此,高级ERP人才要有深厚的行业背景,因为对于企业信息化这个特殊应用市场来说,仅仅了解信息技术和软件产品是远远不够的,还需要了解企业管理方法、目标市场特点和企业的运营模式,以及企业所处社会的文化背景等。只有深刻理解企业的需求,才能提供有效的信息技术解决方案。

4.考虑与企业已有管理系统的通信、集成问题,避免出现更大或是更多的“信息孤岛”。提高企业的信息共享程度,为战略、管理、业务运作提供支持,提高企业生产对市场需求的相应速度。

中间层面称ERP中坚人才,又称ERP实施顾问。这类人才必须是技术和管理的复合型人才。从知识层面上讲,一名合格的ERP实施顾问必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看,要有一定的企业管理实践,了解某行业企业研发、生产计划、采购库存、财务、销售、人力资源中的一个或多个管理过程。因此很多优秀的企业管理ERP顾问不是计算机专业出身,而是从企业管理岗位上转行过来的资深行业专家。优秀顾问的年龄一般都在30岁以上,没有较长时间的ERP实施经验,称不上合格的ERP人才。

5.MES系统建设必须以“工厂模型”为依托。以全流程物料移动与跟踪为主线,以设备全面全生命周期管理为中心,以安全优化生产为目标进行设计和实施,保障系统的实用性和实效性。

最底端的是普通应用人才。必须懂得企业管理ERP的基本原理,能够熟练操作和维护ERP相关工具。

降险原则七:制定计划是前提

很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况,制定一个完整详细的实施计划和实施范围,什么模块都想上,结果真正使用的都是很小的一部分。所以,有一个周详完善的实施规划,是保证高效完成这个项目的大前提。

企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求,应该着眼于未来几年的发展计划,考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的企业管理ERP平台比对,用科学的方式把系统分解为不同的功能,再看看哪些是经营管理所必需的,哪些是可有可无的,哪些是对整个业务没有什么影响的,按比重进行打分。在这些基础上,最终确定企业的实施范围。

从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计。构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等,而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素,组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发,如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这一点,就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类:研究院、制造公司、采购公司和销售公司等,包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计,笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流,先在制造公司实施完整的物流系统,等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司,这样可以简化ERP系统中有关物流的设计,减少供应链上的供需循环,减少信息流的传输途径,并有利于减少库存量,降低供应链的“牛鞭”效应,使供需信息和库存信息更透明。

重点关注影响ERP系统集成的控制参数,而不是分散的计划和控制数据。企业管理ERP系统的最大优点是其信息集成的特点,某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成,项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面,为了扩大ERP系统的使用面和使用功能,软件公司在开发和设计ERP软件时,在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能,这些小功能对某些行业可能有用,而具体到某个企业却不一定实用,过分注意这些小功能的实施和使用,会分散项目组的实施精力,延长项目实施周期。

ERP系统的设计和运行主要有两条主线:以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成,在实施ERP系统时,也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

降险原则八:不断革新是理念

企业管理ERP是一个依靠先进的管理理念打造出来的管理信息系统,很多企业,尤其是国内的中小企业都达不到ERP所要求的层次。但这不能成为企业拒绝ERP的理由,而应该进行相应的革新。所谓的革新,不是缝缝补补式的企业改良,那样将于事无补。这种改革更应该是一种大刀阔斧式的企业再造。在企业选择上ERP的模块时,一定要选择管理最规范和最重要的部门,聘请相应的专家,按照ERP的思想进行革新,然后采取以这些模块为范例,逐步在企业内部完全推行ERP。

在企业管理ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法不断革新。ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段,各阶段的工作既有侧重点,又有交叉点。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法,可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作,从而缩短ERP系统的实施周期。

成熟的企业管理ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法,企业需要学习和借鉴其项目管理方法,同时结合同步工程的方法和技巧,可以确保ERP系统实施项目的质量,缩短项目实施周期。

对企业内部实施人员也要从新认识,不断革新。企业管理ERP的成功实施关键依靠企业内部实施人员,企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况,认同企业的文化和经营理念,同时又要在企业长期工作,在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施,如果对他们予以系统的培训,同时采取快速化ERP系统实施原则,关键依靠他们,不仅可以降低ERP系统实施成本,还可以确保项目质量。

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