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原标题:2012年中国管理者该做什么,中层看德行

浏览次数:124 时间:2019-11-13

铝道网】2012年对中国企业来说应该属于"寒冬"期,我想除了战略上转型外,企业深耕细作,在产业上做专、精、细,更需要提升自我信心、修炼服务、提升企业产品的价值。这不仅仅高层的事,更需要中层、基层的有效互动。大家光努力干活还不行。高层一定很清晰此时此刻“做什么”——战略,中层一定贯彻“怎么做”——,这两个是企业持续发展的关键因素。只有充分了解高层的“做什么”,中层才有权有信心而且有能力决定“怎么做”,在此带动下,基层才能迅速行动起来——战斗。 卓越的公司应该工作是透明又是紧密衔接的,这样才真正发挥每个层次的主导性,实现大家同心同力,真正把工作做到位。 在这样的大背景下,管理粗放肯定不适应当前发展的趋势 一、高层需要打造一个刺激和远景的福利体系,员工才能看到这家企业的与众不同,人家恐惧的时候我们坚定。 二、完善工作运营流程,安静下来淘汰陈旧的操作方法和设备 三、管理层要善于倾听员工的不同心声,迅速作出反馈;把员工当做宝,放弃存在的年龄阶段的思维误差,思维在给予重视面前几乎人人是一致的。让员工的潜能才干尽力的无限使用。 四、更要关注员工个人的成长,给梦的同时给点实际能力的推动。较好的方法就是针对性的训练和挑战性的工作的授权。

应当将领导力提升项目设为常规培养计划,且要提前培养,让本级管理者快速具备下一层级的领导力。——纪绍国360大学校长

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如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员 。基层更多的是做事;中层既要做事又要懂得如何管理;高层不用做事但要懂得管理!对于考核基层运动员,金牌就是目标,目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!

作者:王一恒2126次浏览

文 |本刊记者吴逸芳

决策层的管理者为高层管理者,是最重要的角色,他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说,凡是关系到公司发展大局的重大问题,均由决策层处理决策。

对于考核中层员工,就是教练员,教练员既要做事又要管理。因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有经验的传承,也有经验的创新,这样的教练员,既要做好工作,也要带好团队,管理和做事相结合,管理无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!

来源 | 《培训》杂志9月刊

操作层的管理者为基层管理者,负责计划管理和组织生产,主要是调动下属进行团队合作,组织一线员工完成生产任务,实现工作目标。

而对于考核高层,就是裁判员,裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人,该管则管,不该管就不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。

管理者通常分为三层,即高层、中层、基层,分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。

作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量,他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。他们的工作既承上启下,又独当一面,在企业中发挥着至关重要的作用。

才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

但是如果体系化地来说,可以将董事长、VP等作为最高层,同时在基层以下设置预备层,也就是即将成为基层管理者的高潜员工。

中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示,又要将基层管理者的问题反馈给高层管理者,由于中层管理者处在中间位置,因而决定了他们作为企业战略执行者的重要地位。

才能,即才智和能力;胸怀,即胸襟博大;德,即品格;行,即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。这就是德行。

每一层级的管理者培养都有其关键要素。组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划,且要提前培养,让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司,更需转换思维来应对领导力发展的挑战。

中层管理者是企业的主心骨,他们的重要性不容置疑。但是,由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远,再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够,因而在企业管理中制造了不少的麻烦。

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中层管理者在企业中既具有领导者的身份,又兼具被领导的身份,这就要求他们在管理技能上有特殊的技能,如果不能正确对待这一客观事实,就容易管得太宽或者不敢管,出现各种各样的问题。

用人理念

科学分层  明确培养重点

全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层,而在现代企业中,“4 1”的分层则比较普遍。

“1”即最高层,他们很多已经是业界领袖,主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。

培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程,而是请外部教练,给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换,与高手坐在一起,探讨人性,切磋“论道”。对于“4”的各级,则有诸多培养关键。

某公司的一位总经理一直兢兢业业,但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿,看到员工频繁上厕所也要批评一顿。久而久之,很多员工都有些不满。

讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格。

高层:定战略  搭班子

事业部总经理需要更多的行业信息的交流,以及与同行在业务上的切磋,促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看,要有看清行业大势的眼光,拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径,整体把握公司的资源调配,扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。

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优秀的高层领导者在制订战略方向时,最主要的是将业务战略和人才战略想的明白透彻,知道需要的人才从哪里可以得到,建设人才梯队,调动员工积极性,固化流程。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。

在表面上看,这位经理的确是一位负责的领导,但是他却违背了“一个员工只应接受一个领导的命令”这样的指挥原则。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的,这些事情是办公室主任的管理范围。

在用人方面,没有正确的用人理念,招人也是白招!到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越大,只会成为**泡泡糖,一戳就破了。一般的企业在用人理念方面,讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。但企业不是政界,不是学界,更不是单纯的慈善事业,没有财政拨款,没人能给你买单,所以在用人方面,更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

中层:承上启下  战略分解

部门经理要管理一个大的模块或职能部门,主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向,纵向就是让上下打通,使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局,打造一个高效的通道,从而上面的信息能够有效地传达下去,下面该上报的事情能够迅速上报。

横向则是从业务价值链考虑,由用户端起步,横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等,包括服务支撑部门。中层领导者应明确,在公司端到端的为用户服务的过程中,你的团队处于什么样的地位,起到什么样的作用;同时,要注意个人形象,打好人脉基础,熟悉所有的环节,不仅清楚地知道内部资源状况,还要梳理与每个资源的关系。

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中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后,怎样将队伍建起来,是中层必须要考虑的问题。

中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚,包办一切,从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标,这不仅会消耗自身的精力,还会让下属养成懒惰的习惯。

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基层:学会用人  高效执行

一线经理需要注意的是掌握通用管理技能,扩大视野。对这一层级而言,最关键的是执行,深谙完成任务的工具、基本流程及技术,能够对下属进行技能辅导。

刚刚成为一名真正的管理者的基层经理,首先要注重管人与管事的时间比例分配,需要更侧重于维护上下级关系,核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。

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从预备阶到初阶,是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变,需要学习如何合理布局员工,能够根据员工的不同特质,安排不同的任务和岗位,共同达成目标。

美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力,他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段,但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风,对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么,哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。

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预备阶:理解职责  角色转换

预备层的高潜员工以前都是做单点业务,自己的事情做完即可。对于他们来说,最重要的是转变意识,从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事,实际上是需要一个团队的,团队绩效就是个人绩效;更需理解管理者在团队中应该承担的责任,明确如何去扮演新的角色。

“技而优则仕”,他们从技术、业务精英到管理新手,不仅要把人际关系处理好,还要将专业知识、技能传承给团队成员,鼓励成员们赶超,从而今后在解决问题的时候,不至于非得亲自上阵。

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当乔治在商场管理时,一切都井然有序,但是当乔治外出时,一切就乱了套。某次乔治外出度假,才出门一周,商场的管理便出现了问题,一堆反映公司问题的电话源源不断地打来,尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼,他不得不提前结束了自己的假期,来公司处理那些问题。

善识人才  成就团队

新任领导者通常对团队与人的认识都有一定的缺失。在提前培养下一层级领导力素养的同时,也要采取一些切实可行的措施,帮助他们弥补。

如果乔治在管理中能够做到层次分明,清楚自己的地位,把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中,那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢?

用人心态

轮岗制:传承知识,锻炼领导技能

当一名员工在一个岗位上历练3年以后,在这个专业点上就基本成熟了。中国人讲究艺多不压身,愿意突破自己,寻求更多发展,但是在去下一个岗位之前,他必须要将这个岗位的基本素质、能力、经验、工具、流程写清楚,还包括每个过程的难点、常犯的错误、最大的成功点等内容,与部门同事分享。

同事如果觉得需要补充,该员工就继续在这个岗位上历练,直到能沉淀出合格的岗位经验。在调往下一个岗位的开始两个月,该员工也要负责培养前岗位的接任者,并对所有问题与差错承担责任。

这样的连环模式一般都会非常奏效,岗位知识的沉淀给大家带来了很多方便,员工们为了自己的发展,都争相将自己的岗位做好,并着力培养接任者以早日全身心地投入新的岗位。基于这一模式,轮岗的员工也在潜移默化中锻炼了自己领导小团队的能力。

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一切的原因就在于乔治在管理上出现了问题,因为他管得过宽,让下属滋长了惰性,大事小事都需要有自己在场才能解决,部下逐渐失去了自主思考的习惯和创造性,没了自己,便无法运转。作为企业的中层管理者,更多的是应该关注企业的全局,而不是在细枝末节的问题上煞费苦心。

说到心态,不只是对下属,而是作为企业来说,面对所有人的时候,应该用什么心态。企业不是政府,不是做学术研究,更不是慈善机构,所以在企业里的任何一个人,面对的人群大体上可以分为三类:第一是部下,第二是领导,第三是客户。

行动学习  在实践中切磋

在360,我们会组织半天到一天的行动学习,将学员分组,选取公司曾经失败的项目,让各个小组去认领,看看之前的管理者是怎么做的,如果自己再来一次,将会有什么更好的方式。

大家在研讨的过程中,面对的最大问题其实就是人的问题。研讨结束后,由现场的教练引导各小组讨论案例中的团队表现如何,项目为何失败的原因,以及怎样才能搭建更高效的团队。接下来,小组还要继续思考项目接下来应该如何完成。最后,小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。

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如果每一件事都要去管,不仅没有这样的时间和精力,更会招来高层领导者的不满,还会影响员工的工作效率,打击他们的积极性。

很多人说“您是我的上帝”,说客户是上帝,客户是衣食父母;这是改革开放初期的声音,随着与时俱进的今天,在企业家的内心深处,是否反思过,真正第一的上帝到底是谁?不是别人,而是自己赏识的部下。

人才测评  精确人岗匹配

准确识人是领导者的重要素养,可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力(意愿强弱)两个维度,将人分成四个象限,就会形成senior/normal/junior几个级别的员工。让senior的员工去评价其他员工的任务(如果自己做需要多久,难度如何),从而判断其他员工完成的质与量。

问题解决也是评估一个人的有效方式,尤其是面对重大事故,解决的心态与技巧,是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由senior的员工来完成。

很多人并不了解自己,这不仅需要领导者有教练技巧,帮助员工自我认知;同时,不同团队的领导者之间也要联动——如果发现更适合别的岗位的员工,不仅现岗位领导者要积极提供轮岗机会,轮岗岗位的领导者也要善于发现该员工的优势。

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在某化妆品公司的操作间里,一位主管看见一个调色师正在调口红的颜色,他上前询问道:“这口红的颜色好看吗?”调色师听完,马上站起来回答说:“亲爱的主管先生你好,这支口红的颜色还没有完全定案,定案以后我会拿给您过目的,您现在完全没必要担心。其次,我的这支口红的消费者是女性,而您是个男人,男人和女人的审美眼光是完全不同的,如果您不喜欢并不代表女人们也不喜欢。最后,我希望您能够相信我,作为一名专业的调色师,我会对自己的专业负责,更会为自己的工作负责。如果您觉得您调色比我好,那么下个礼拜可以让您来调色。”

真正想把人用好,就是把你想用的人当上帝!要说出来,更要做出来。想要培养下属,先给下属做好下属,想要锻炼秘书,先给秘书当好秘书,想要有称职的部下,先给部下当好部下,想要下属做好服务,先给下属做好服务!不要摆谱,可以讲资格老,但绝对不能讲老资格!

管理者评估  完全具备领导力

对于管理者可以采用端到端的模式进行评估。比如在初阶管理者进行领导力技能培训前,通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力,由自己评测一次,再请领导评测一次,并与领导沟通,达成一致意见,形成最终报告。

当培训完成半年之后,要向领导、HR、培训部门汇报在项目里学到了什么,提升了什么。一年以后,用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍,看看与汇报的时候相比,哪里提升了,哪里还需要改进。

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本文出自《培训》杂志9月刊,文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系:wechat@trainingmag.com.cn。

调色师的一番话让主管面红耳赤,这位主管知道自己管得太宽了,不由得连连抱歉,悻悻地走开了。

作为一个企业的管理层,对部下,都须从思想到行为都表露出一个心态:“我能为您做点什么?我还能为您做点什么?您能让我为您做点什么?”这样的心态,才能符合企业的需求!举个例子,和团队一起吃饭,会有下属给你敬酒,而作为领导的你,能不能先给下属敬酒?能不能用实际行动为团队服务一次?

中层管理者在面对困难时,不妨参照以下一些建议,为你的工作插上翅膀,助你腾飞。

第二上帝就是尊敬的领导!领导咋说我咋办,用脚踏实地去落实领导的凌云壮志。领导发话,我们就必须把好的事情做得更好,麻烦的事情也要做得尽善尽美。具体落地怎么做?定标准一丝不苟,树品牌十全十美,做项目百璧无瑕,抢进度千方百计,保安全万无一失!

第一,学会关照员工。

第三上帝是忠实的客户!做为决策层,外竖一面醒目旗帜,内敛一支精英团队,做到最后,买方市场变为卖方市场,做到大精强优或专特精美,把第一上帝(赏识的部下)和第二上帝(尊敬的领导)服务好,第三上帝(忠实的客户)就自然有了。需要说明的是,客户虽然排在第三,但同样是上帝!

中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力,而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾,对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励,对他们的生活琐事和学习计划都予以关注,站在他们的立场上出发,体会他们的难处,为他们排忧解难。在你的关心中,所有的员工都会明白你的苦心,他们便会积极工作,在一个良好的工作环境中高效地完成任务。

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第二,学会坚持原则。

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对于中层管理者来说,学会坚持原则十分重要,管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解,对高层的战略规划能够坚定不移地支持,对下属部门的事务有清晰合理的安排,对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合,管理者都不能放弃原有的目标,学会坚持原则,具备执着到底的态度。

用人风尚

第三,学会沉着果断。

六分人才,八分使用,十分待遇。

处在执行层的中层管理者,在处事时一定要果断,决不能拖泥带水。对责任勇于承担,对出现的问题要敢于追究,对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者,必须具备勇敢、沉着、果断的作风,给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。

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中层管理者是公司管理的中坚力量,更是公司普通员工的直接管理者,除了必须承担的管理职责外,还起着协调员工与决策者关系的作用,如果中层管理者不能发挥自己的作用,那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。

其实,无论是处在组织层次的哪一部分,无论你的地位或高或低,首先都要认清自己的职责范围,管理好自己分内的事务,只有这样,才能把工作完成到位,实现既定的工作目标。

用人方法

改变思维,

用人疑、疑人用,理性疑、感性用,公开疑、透明用。

才能提升自我,让自己更值钱。

“用人不疑、疑人不用”是短缺经济年代的用人准则,在过剩经济的今天是行不通的。在用人方法上,记住只要是人物,就都是有争议的,只要是人才,就都是有个性的。很多国家在历届选举的时候,最后选出的总统,票数都不会过半,这就证明了,领袖都是有争议的。企业用人也应如此。

脑袋改变不了,口袋永远缺钱!

人才难于用好。当今做企业,“用人不疑”是对企业不负责任,“疑人不用”是对企业最大的犯罪!“用人疑、疑人用;理性疑、感性用;公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!

不管是我们个人,还是经营企业,都需要有产品、都有客户、都有团队,而且在这三个板块上都有不同程度的成本付出,但是我们最终要的结果都是成交!!因为只有成交才有利润!!!

只要企业能做到真正的“公平,公正,公开”,这样才有可能基业长青。

那么,你每年在产品、客户、团队这三个板块都投入了多少?你在成交这个终极板块,拿结果的板块又投入了多少?

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用人技巧

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首先发现能人的长处,然后呵护他们的观念,包容他们的个性,最后大胆给权,让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住,更能把企业当家,把事情当事业做,这样的人才到最后,就能说主人话、办主人事、尽主人职。

三年时间,这位年仅 27 岁的 90 后女孩,已经帮助了全国各地 50000 多大大小小的企业和个人实现业绩倍增,收入倍增,身心解放。小花老师她自己的人生之所以发生了如此巨大的改变,以及她的学员也同样发生这些“不可思议”的改变,一切秘法都在于两个字:

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成交

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“她拥有一套超强的,能通过读懂人性,引导人性的成交系统”

用人情怀

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多赏识,少谴责;用其长,容其短;刀子嘴,豆腐心。

思维不变,行为不会发生改变!

要知道赏识使人成长,谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院,如何让企业的员工能迅速成长?不断的赏识、表扬,让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段,就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们,让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟?——“稻子熟了,就该低头了”。

成功者为成功去找方法,失败者只会为失败去找理由。

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当你为成功去学习,去找方法,成功之路就在你的前方。

用人境界

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对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

想要获得更多落地实操干货

如何留住人?理顺为三个层面。对基层的人员,用待遇留人。因为基层人心地纯朴且待遇少,他们需要钱,能多厚待他们就尽量的厚待他们;人不能把钱带进棺材,那为什么不能多用之于民呢?让基层的人过更好的生活,使得基层人更努力的工作,这不是双赢吗?

或关于课程任何问题

对中层的人员,用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往,把这些人当成家人对待,可以严厉,也可以宽容,可以赏识,也可以谴责。做到真正把员工当家人,这样,这个层面的员工才会以公司为家,会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

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对高层的人员,用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面,也确实想有番作为,闯出自己的天空。待遇和情感的投入,还不能满足这类人。他们需要的是一份事业的尊严!给他们平台和施展的空间,给他们财力和物力的支持,甚至让他们成为你的合伙人,又有何不可?

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用人哲学

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成长型,成熟型,成功型。

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只要一说起哲学,很多人都会认为很复杂,其实优秀的都是简单的,但简单的并不代表都优秀。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论,这是不理性的,也是不负责任的。对于成长型:既讲失败乃成功之母;对于成熟型:又讲成功乃失败之母;对于成功型:优劣鲜明乃母中之母。

企业业绩暴涨,个人收入倍增,首选智谕腾!

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成功用人

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

如何用人才算成功?也就是所谓的“成功用人”,只要做到这五句话:“敢于否定,勇于创新,善于善败,乐于取舍,成于归零”。想不成功都不行。

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