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原标题:公司财务管理的终极目的究竟是什么,领导梯队

浏览次数:107 时间:2019-11-14

铝道网】壳牌石油公司前CEO范德伟在接受专访时,就企业管理、高层领导角色定位等问题阐述了自己的观点。以下为范德伟部分观点原文: 我有自己的理念,我想先谈谈我的理念,再说说我如何看待过去这十年。在我看来,公司首席执行官或靠前领导人的角色是,如果你追求的是公司的长期成功,或股东的长期价值——因为这样做才能带来回报——那么,的办法就是首席执行官和他的员工一起去平衡各种利益相关者的利益。利益相关者不仅指股东、员工或客户,而且还包括公司运营地点附近的居民、业务所在地的政府或国家,也许还有NGO. 较高管理团队的任务是平衡这些利益。如果你成功做到了这一点,那么,我确信你创造了长期的股东价值,既做到了让客户满意、让员工满意、让社区居民满意,又有了很好的声誉。这就是前后的逻辑顺序。 领导力就是“从A到B”。很简单,“A”就是衡量你目前的处境。很久以前,我担任炼油厂经理的时候就使用这个方法了。了解炼油厂的优势和劣势之后,你必须要能够在一、两分钟之内向炼油厂的所有操作员和工人们解释这些优势和劣势。此外,为什么说进行中肯的判断很重要呢?因为如果你太乐观或太悲观,你将无法取信于自己的工人。所以说,准确的评估大有裨益:工人会想:“没错,我的老板知道他在说什么。没错,我并不喜欢这种状况,但也许这就是事实。” 这是位置A.很好,但这不是领导力。然后,你必须弄清楚位置B在那里。如果以炼油厂为例,B就是炼油厂在三、四年之后应该是什么样的。和前面一样,如果你竟敢作一个长达50页的PowerPoint演示,你将劳而无功。诀窍在于,依然只用一、两分钟的时间,用非常可信的话解释未来的目标,然后给出一些关键的论据,说明位置B为什么好。对,描述炼油厂未来的图景并给出关键的论据,人们会说:“对,对,对,我喜欢那样。是的,我明白了。”但这依然不是领导力。这只是对A和B进行定义。 第三项任务,也是人们经常出错的地方,那就是有时你必须说:“你必须在周一早晨完成这项任务,你必须在周一早晨完成那项任务。今天是周五。”所以,你真的需要进行很好的组织,明确责任,确定里程碑,尤其是从A到B的路途上需要在很短时间内到达的里程碑。基本上,这是我用了多年时间发展出来的一个概念,对我的帮助一直很大。我总是带着微笑说出上面的话,这样就够了。 如果公司正处于困难时期,人们——尤其是高层人员,总倾向于低调行事。而在实际运营中,他们会说:“有困难的是别的部门,不是我们。”但较后,为了维护声誉,我们需要做什么:我们必须在壳牌石油做某些改变,这些改变基本上会影响所有员工。所以,在这个阶段,你对公司各个部门有何期待,围绕这一点应该做什么样的沟通,这一点必须清楚,而所有的沟通要简洁,要一致。这样,公司才能够稳定。公司稳定之后,才能够继续发展,公司的发展是以稳定为基础的。这时,人们会想:“嗯,这样很好。这样很不错。” 我们一直都是这样做的。但现实没有这么简单,因为与此同时,外部的业务环境在改变,对能源需求的看法在改变,对二氧化碳以及国际政策的看法也在改变。所以,你必须保证在稳定阶段,人们不会变得太迟钝或太“自满”,这个词有一点贬意色彩。但这时,环境需要你再次做出调整。所以,在管理过程中,你必须及时考虑新的外部因素,而不仅仅是因为遇到危机了才这么做。当然,一天结束时,较重要的事情并不是你是否考虑到了新的因素,而是你作为领导者是否组织得当,以足够快的速度做了新的调整。这样的事情一直在周而复始地发生。 首席执行官的另一个很大的不同在于,你必须认真思考:“如果我不采取任何措施,会有什么问题吗?”如果这个组织基本能够做到无为而治,那我就没有理由去费心。所以,你必须随时问自己——我必须随时问自己——“假如我在这方面不采取任何措施,我只是随它去,问题会自行解决吗?问题自行解决的速度会不会太慢?我需要干预吗?如果我干预,我要试图达到什么目的?” 好了,这是比较容易的部分。我要说的另一部分是,我现在所做的很多事情,不仅是为我的继任者做的,而且还是为我的继任者的继任者做的。我会考虑这些。现在,我们已经建立了研发部门,研究如何开采出从石油技术角度来说更难开采的石油。这需要多年的研发努力,但我们现在已经在调查哪里可以购买或开采油田。 所以,你真的必须思考你现在所做的事情对10年或20年后有何影响。如果作为高层领导人,你在这方面无所作为,你很可能无法使企业获得长期发展的动力。

由美国主要公司首席执行官组成的协会——“商业圆桌会议”今年8月发布了一份重磅“公司宗旨声明”,181名首席执行官承诺他们掌门的公司将为所有利益相关者(客户、员工、供应商、社区和股东)服务。那么,“利益相关者模式”就比现有的“股东模式”好吗?

№.20 思考与讨论

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过去10多年,我为本科生、研究生上财务管理课不下20次。每次开课,我都要问一个经典问题:“公司财务管理的目的究竟是什么?”通常我会给出四个选项:利润最大化,成本最小化,市场份额最大化和股东财富最大化,让学生们讨论。

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显然,利润最大化不是正确的目的:是短期利润最大化,还是长期利润最大化?公司可放弃长期利润而提升短期利润,比如不定期维修机器和厂房,但等到出了毛病,那就要花大价钱了。在财务上,利润或盈利的定义有多种。有些分析师喜欢计算税前利润;有些则偏好息税前利润(EBIT)。有些固定资产水平较高的行业分析师更愿意用息税折旧摊销前利润(EBITAD)。

在互联网时代之前,通常情况下,一位员工通过不懈的努力经历领导梯队模型的六个阶段,成长为一名首席执行官需要10-20年的时间。

相应的,成本最小化也并非正确的财务管理目标。倘若要求管理者总将成本最小化,那马逊创始人杰夫·贝佐斯恐怕早就被踢出局了。市场份额最大化呢?也不是。首先,市场的精准定义是什么?是区域市场,国内市场,还是全球性市场?其次,很多企业生产多种产品,是哪种产品或服务的市场份额最大化?如果苹果想聚集公司资源最大化电脑市场占有率,可能会伤害其他产品的市场占有率。再有,实践中,决定是否最大化市场份额需与企业的竞争战略相匹配。丰田汽车也许想占有尽可能大的全球大众汽车市场份额,而2015年法拉利出品了Sergio限量版,全球只售6辆,300万美元一辆。

但如今,我们不难发现,在各个领域,员工成长为首席执行官的速度越来越快。极端情况下,站在“风口”上的有为青年,可以在几个月的时间内极速从一个苦逼的“创业狗”成为一个管理十几二十人的CEO。

这么说来,答案只能是股东财富最大化了。已故诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼半个世纪前就提出,公司唯一的义务是将股东价值最大化。既然股东是公司所有者,股东大会选出董事,董事会聘任或解雇管理者,管理者尽其所能将股东财富最大化再自然也不过了。过去几十年,无数金融教授都是这么认为,也都这么讲课的。然而,由美国主要公司首席执行官组成的协会——“商业圆桌会议”今年8月发布了一份重磅“公司宗旨声明”,181名首席执行官承诺他们掌门的公司将为所有利益相关者(客户、员工、供应商、社区和股东)服务。这样,在本学期教授公司财务时,我不得不增添了第五个选项:服务公司所有利益相关者(stakeholders),包括客户、员工、供应商、社区和股东。

你怎样看待成长为首席执行官的速度越来越快这种社会现象?

商业圆桌会议会定期发布公司治理原则,自1997年以来发布的每份文件都认可了股东至上原则,但这份最新声明舍弃了股东至上原则,包括了对所有利益相关者的承诺,用“服务利益相关者模式”取代了“服务股东模式”。摩根大通董事长兼首席执行官、商业圆桌会议主席杰米·戴蒙说:“主要企业雇主正在投资于他们的员工和社区,因为他们知道这是长期成功的唯一途径。这些现代化的原则反映了商界坚定不移地致力于继续推动一个为所有美国人服务的经济。”强生公司首席执行官亚历克斯·戈尔斯基补充道:“这一新声明更好地反映了当今企业能够和应该采取的运营方式。”它肯定了当首席执行官们真正致力于满足所有利益相关者的需求时,公司在改善我们的社会方面可以发挥的重要作用。

№.21 第六阶段:从集团高管到首席执行官(1)

只是,“利益相关者模式”就比现有的“股东模式”好吗?

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弗里德曼1970年9月发表了一篇影响深远的文章《企业社会责任就是增加利润》。他提出:“有关企业社会责任的讨论以其分析松散和缺乏严谨而著称。说企业有责任是什么意思?只有人才有责任。”在私有企业中,“公司高管是企业所有者的雇员。他对雇主负有直接责任。这种责任是按照他们的愿望经营企业,一般来说,他们的愿望是在遵守社会基本规则的同时尽可能多地赚钱,这些规则既体现在法律上,也体现在道德习俗上。”

今天我们一起来学习领导梯队模型的最后一个发展阶段:从集团高管到首席执行官。之后,我们看看怎样在公司中识别和诊断领导梯队建设中出现的问题,并了解一些改善业绩的方法。

如果一个私有企业为了客户的利益,在通胀率很高时宁可亏损也拒绝涨价;如果为了最大限度保护好环境,企业在达到当地法律环保要求的前提下,不考虑股东价值最大化,继续投巨资减污;如果企业将员工利益放在第一位,答应员工有关工资,福利的一切要求……这会导致最优的结果吗?面临高通胀率,公司拒绝涨价,导致持续亏损最终倒闭。受害的,是血本无归的股东、失去工作的员工、失去客户的供应商、税收下降的政府。客户在其中受益了吗?如果企业的产品替代性不强,客户最终也未必是获利者。

领导梯队模型的第六个领导力发展阶段既伴随着广泛的社会认可和荣誉,也面临着巨大的失败风险。我们经常都会看到或听到某某公司任命新CEO的新闻,但似乎过不了多久,这些CEO就销声匿迹或者逐渐淡出。从CEO自身的角度来看,他们的失败大多不是因为个人能力、才华或者素质问题,更多的是因为缺乏作为在首席执行官这个岗位上所必需的领导技能、时间管理能力和工作理念。

当然,也有例外。过去30年,美国最大连锁会员制仓储超市Costco(好市多)的热狗 饮料套餐一直卖1.5美元一份,而今天的热狗份量要比30年前还重10%。但好市多这么做不仅是为了客户考虑,更是为了股东利益考虑。热狗、烤鸡这些为好市多创造了一种“光环效应”,会诱使客户不断往店里跑,买更多其他利润率的商品,每年支付年费。结果是客户受益、股东更受益。

首席执行官转型困难的原因在于他们管理的是整个企业,而不是一个业务部门。他们需要对内外的多个利益相关方负责——董事会、证券分析师、投资人、合作伙伴、员工、股东、直接下属、社区等。首席执行官的一言一行都受到这些利益相关方的密切关注,不容出错。

不过,利益相关者模式有个致命的缺陷:公司发展目标不明晰。如果用这个模式考核私有公司高管,其可能的负面后果就会很严重。比如,总裁利用公司资源超出正常比例捐赠各种慈善机构,股东在其中受到的伤害有两重。第一,过多地捐赠导致公司利润下降。第二,也许更严重的是,总裁因慈善而分散了管理公司的精力,可能会导致公司业务发展停滞,股价下滑。总裁虽然提升了自身的社会地位,但买单的却是股东。这在经济学中是典型的“代理问题”,因为公司总裁是在慷股东财富的慨。

首席执行官面临着五个重要的领导力挑战。

(作者系美国新泽西理工大学Martin Tuchman管理学院副院长)

挑战一:平衡短期和长期利益,实现可持续发展。

对上市公司来说,这个问题尤为严重。首席执行官一方面要关注公司的短期业绩,保证公司股票在证券市场上的稳健表现;另一方面,也必须考虑公司长期的发展,并为此放弃一些短期利益,以实现公司未来的可持续发展。

经历了领导梯队模型前几个阶段的历练,在大多数情况下首席执行官们都学会了如何权衡利弊、见微知著,如何预见未来的趋势,并让短期的战术策略与之相匹配。这个阶段他们需要进一步培养战略思维和运筹帷幄的能力,并熟练地和内外部的各方利益相关方进行沟通。

挑战二:设定公司发展的方向。

首席执行官必须做出以下决策:公司去向何方?行业发展趋势是什么?商业模式是什么?竞争格局怎样?西尔斯公司、斯普林特公司、摩托罗拉、IBM这些世界级企业的首席执行官都曾遭遇过公司定位的挑战。仅有空泛的愿景规划远远不够,首席执行官必须为公司发展设定一个明确而具体的定义,并规划达成路径。

挑战三:培育公司的软实力。

每个公司都是一个社会性组织,只要两三个人一起工作就会形成积极或消极的关系。管理好这种社会关系与工作环境,是首席执行官最重要的职责之一。在实现硬性业绩指标的同时关注并处理好这些软性问题,并不是每一位首席执行官都能做好的。

首席执行官必须学会有效地激励员工,释放各层级员工的潜力,尤其是基层员工,他们是业绩的直接完成者。

首席执行官还要以多种方式与多样化的员工群体建立沟通关系,这是首席执行官必须重视和掌握的一项软技能。

选拔合适的人才并持续不断地提升他们的能力,也是首席执行官的重要职责。他们必须发起和管理公司人才发展的整个流程。

挑战四:执行到位。

和我们一般的认知不同,作者认为,成功的首席执行官并不一定是精明的战略家,但他们必须让公司的战略执行到位。如果首席执行官优柔寡断或者迎难而退,公司将遭受严重的损失。

全球化和互联网经济的兴起让各行各业的竞争都更加激烈,执行力对首席执行官来说更加重要,任何微小的疏忽都可能结束他们的职业生涯。

为了成功实现领导力转型,首席执行官必须在提高执行力方面调整自己的领导技能、时间管理能力和工作理念。

老云顶网址是多少,挑战五:管理全球化背景下的公司。

每个公司的生存和发展都离不开它所处的社会环境,特别是在全球化的大背景下,公司必须了解并积极地解决公司自身所面临的全球性问题,例如环境问题、安全问题、健康问题等,并承担相应的社会责任。

但许多首席执行官缺乏上述领域的相关知识和经验,也不知道如何应付各种各样的社会团体,因为这些社会团体的工作方法和权力基础与公司大相径庭。所以,有时首席执行官会发现他们正在经历一段完全陌生的航程。但为了实现领导力的有效转型,他们必须适应全球化背景下思维和理念的转变,必须学会与不同的外部利益相关方打交道。

№.22 第六阶段:从集团高管到首席执行官(2)

面对上述挑战,比起具体的行动策略,首席执行官更加需要的是积极转变工作理念,以全新的视角去面对新工作带来的挑战。

4008,首先,首席执行官对业绩的理解,应该从快速实现短期目标转变为实现长期的可持续发展。

虽然大多数的首席执行官已经学会了如何平衡短期和中期目标,也承认长期计划和目标非常重要,但往往难以接受公司业绩的缓慢变化,而关系公司长远发展的战略通常都需要较长时间才能见效。对于这些在职业生涯中习惯于快速实现业绩目标,比其他同事工作更加高效的领导者而言,耐心的等待是一个不小的挑战。

首席执行官必须理解重大目标的实现,需要花费较长的时间。他们要学会接受目前的工作虽然没有以前快速实现目标所带来的成就感,但却是在为一个更为远大的目标奋斗。他们既要为实现长期目标沉住气,又要为达到季度业绩而全力以赴。

解决之道是:首席执行官要学会在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行,有些事情可以快一点,但有些事情必须耐心对待。

其次,首席执行官面临的另一个理念转变是学会听取董事会的意见。

对习惯于自己掌控局面的人来说,这不是容易的事。以往,领导者可能从同事、上司或教练那里获取建议,但董事会的建议与这些建议截然不同。因为董事会成员并非专家,有时提出的意见可能比较肤浅或者自相矛盾,这自然会让首席执行官产生抗拒。但作者多年深入企业的研究发现,如果首席执行官对董事会持开放态度,愿意听取他们的意见并向他们学习,将有利于首席执行官的决策。

最后,优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题,并听取他们的意见。你可能会想,首席执行官手握大权,为什么还要这样做呢?很简单,不能克制的权力将成为障碍。真正的领导者不会仅凭手中的权力驱使他人完成任务,他们深知非职务的影响力才能充分调动下属发自内心的积极性和创造性。所以,那些真正有影响力的首席执行官往往都是谦虚好学的,并通过与员工分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣,调动他们的工作热情。

首席执行官的转型如果出现问题,通常会出现以下这些信号。

信号一:忽略公司是如何实现目标的。 

有时新任首席执行官并不知道如何执行公司战略。他们不重视把合适的人放到合适的岗位,或者把一项工作落到实处。他们不清楚如何运用自己的影响力巧妙地克服组织惰性和其他障碍,实现公司目标。他们也没有兴趣学习如何落实企业的战略。忽略战略执行的直接后果就是财务指标滑坡 。

信号二:首席执行官把大部分时间花在外交上。

这并不是说外交不重要,首席执行官的部分职责就是与各种外部团体建立关系,树立个人和公司的良好形象。这个光鲜亮丽的角色导致一些首席执行官忽视了更为重要的职责。首席执行官应该合理分配内外部事务的时间 。

信号三:首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间。 

这是上述挑战三谈到的问题:培育公司的软实力。人事问题十分复杂,有些首席执行官偏向于回避处理这类复杂的问题。但首席执行官必须对公司的领导梯队建设负责。如果他们对选拔和培养各级领导人才缺乏兴趣,这说明公司的软实力没有得到足够的重视。

信号四:被董事会成员反复追问同一个问题。 

当结果低于预期时,董事会将向首席执行官提出严峻的问题。如果首席执行官不能提供令其满意的答复,将会被董事会反复追问。这表明首席执行官遇到了麻烦。此外,与董事会关系不够融洽,也表明首席执行官的工作理念与其职务不够匹配。

№.23 第六阶段:从集团高管到首席执行官(3)

公司如何有效地培养一位称职的首席执行官呢?作者给出了下面五条建议:

第一,让领导者经历领导力发展的每一个阶段。

越级担任首席执行官的领导者,将为缺乏必要的经验付出代价。各个领导力阶段培养的领导技能、时间管理能力和工作理念,会循序渐进地帮助首席执行官培养出全面的领导力。

第二,让领导者管理一个新的,与他们以前管理的市场、产品和客户完全不同的业务群组。

他们必须学会如何管理全新的业务,为担任首席执行官做好准备。

第三,让领导者主管公司的人力资源。

业务型高管会对人力资源这类支持性部门不屑一顾,正因为这样,他们更需要这方面的历练。主管人力资源可以培养首席执行官仔细研究、深入分析、长期计划和测量评估的能力,而这些都是担任首席执行官的基本功。主管过人力资源的首席执行官会对人力资源部门的工作有深刻的认识,会更加重视开发公司的人力资源。

第四,让领导者有机会接触董事会成员和证券分析师。

出席相关会议并作业务报告可以帮助首席执行官了解董事会和证券分析师的期望。例如,在20世纪90年代中期,杰克·韦尔奇就开始安排他的经理们直面证券分析师,这种做法有助于培养起华尔街对通用电气公司领导层的信心,尤其是在公司面临首席执行官更迭的时候。另一方面,通用电气公司的经理们也能洞悉华尔街的期望。

第五,向领导者提供更多的学习交流机会。

鼓励他们参加各种由学术界和思想领袖组织的研讨会、论坛和社交平台,与其他公司的首席执行官相互交流学习,保持对社会、经济和商业的敏感。

第六,为领导者找到一位好教练,或其他可以提供有益反馈的同事。

理想的情况下董事会可以扮演这个角色,某个董事会成员承担教练任务,辅导新任首席执行官掌握胜任的窍门。

№.24 诊断领导梯队建设问题的步骤

完成了对领导梯队模型六个领导力发展阶段的学习后,我们将看看怎样利用领导梯队模型诊断和修复企业人才建设中出现的问题。

相对于平衡计分卡和胜任能力模型等其他帮助企业诊断领导力缺陷的模型,领导梯队模型的优势在于,它不是模糊地指出公司缺少领导人才储备,而是帮助公司确定问题发生的具体层级,明确这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。此外,领导梯队模型还可以从个人角度和团队角度来发现人才建设中出现的问题。下面,我们就分别从这两个视角来看看如何诊断领导梯队问题。

1.从个人视角诊断领导梯队建设。

企业应该建立起一套运用领导梯队模型来评价员工的流程,提供客观公正的标准,比较同级员工的表现,以确定谁更可能胜任未来的领导职位。可以参考以下的诊断步骤:

通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。通过日程表了解他如何使用时间,找到他工作的重点,了解他每天做的第一件事、会见的第一个人和着手的第一件工作,这通常反映他优先考虑的事务。

了解他对其他人的影响,包括过去和现在的直接下属以及其他部门的人。他是否支持直接下属的领导力开发?他是否融洽地与其他部门的人员进行交流?

把这些信息与领导梯队模型进行对比分析。分析个体行为和态度与某个特定层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念的一致或不一致程度。

判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。

制订以工作理念为中心的培训计划。如果人们树立了正确的工作理念,他们自然就会培养出正确的时间管理能力和领导技能。

2.从团队视角诊断领导梯队建设。

很多情况下领导梯队的诊断同样适用于组织内部的不同团队。业务团队可以利用领导梯队模型判断他们是否在既定任务和目标下处于适当的领导层级。人力资源部门可以利用领导梯队模型分析某一特定的群体(例如某一特定业务单位的一线经理)是否处于正确的层级。组织也可以利用领导梯队模型检测整个公司的领导梯队,诊断是不是某一层级或是所有层级都存在问题。

以下步骤可以帮助不同团队有效地利用领导梯队:

对被评估团队中的领导者进行个人评价。

持续关注个体评价,并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。

若不符合,那么具体的差距是什么?找出这些不符合情况的具体表现(例如,这个层级上的大多数领导者更关注技术工作而不是培训他人)。

假如诊断的是整个领导梯队,则要分析每个层级的强项和弱项。例如,是否事业部总经理层级情况较好(领导技能、时间管理能力和工作理念之间形成了良好的组合状态),而业务经理层级较差?换句话说,领导梯队在哪个层级发生阻滞了?

最有才华的员工不一定是最好的领导者。掌握了领导梯队模型后,领导和企业就不会盲目推崇个体的独特才干。把领导梯队模型作为一种诊断依据,用于评估经理是否真正和他们所处层级的工作要求相匹配,能帮助企业更好地识别出那些可能会损害组织竞争力的领导者,以及那些将会带领组织成功的的领导者。

№.25 业绩改善

如果用上述的诊断步骤判定出某个个体或团队处于不恰当的领导层级,就需要进行领导梯队修复工作:公司必须培训管理人员,让他们拥有各自层级上应有的领导技能、时间管理能力和工作理念。

但在大多数公司,领导职务的角色定位通常并不清晰,且也没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准,因此业绩改善非常具有挑战性。幸运的是,领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面非常有效。

领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以明晰领导职责,它将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较,并将他的上级和下属的工作内容也与各自层级的要求进行比较,让领导可以直观地了解自己的职责要求及其和上司、下属之间的职责界限,而不是仅仅盯着自己的职责本身。领导们一旦清楚了自己的工作职责就能找准工作的方向。

对于领导者来说,绩效不仅仅关乎销售、盈利指标,还应包括更全面的指标。作者认为,绩效标准必须围绕以下七项内容,且标准必须贴近领导梯队模型对每个层级的要求:

运营绩效(总收入、成本、利润);

客户绩效(赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意);

领导绩效(确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准);

管理绩效(控制力、质量、及时性);

关系拓展(工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系);

社会责任(工作有益于社区、政府和环境);

个人专业能力(完成本职工作所需的专业知识和经验)。

作者认为,个人的业绩表现在领导梯队模型六个阶段的成长中,遵循着一种循环:

当领导者被任命到一个新领导岗位时,会产生一个绩效缺口,因为新任领导不可能一开始就拥有新层级所要求的所有领导技能、时间管理能力和工作理念。自然,他们也不可能立即在上述七项关键绩效上都取得显著成就。

公司通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者,消除绩效缺口,在七项绩效内容上实现全面突破。

一旦领导者获得全面绩效,就要考察他们能否承担额外的职责。

为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作,或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者,就会看到另一个绩效缺口,这就又回到了第一步。

如果企业想实现领导梯队的全面绩效,有下面四个策略可以采用:

策略一,从上司而非下属开始提升全面绩效。

上司必须问自己:我正在执行的何种事务(或者没有执行的何种事务)阻碍了领导培养和下属业绩的提升,我如何改变以提升绩效?

常见的由上司引起的绩效问题包括:

管理太细;

错误的工作理念;

糟糕的工作界定;

沟通匮乏;

资源不足;

缺乏绩效标准;

偏袒某些对象。

此外,组织因素(上司常常对此有一定的掌控力)也可能造成绩效缺口:

不合理的组织结构;

工作设计不合理;

割裂或不存在的流程;

权力或威望的分布不合理;

不合适的人员配备。

策略二,确保领导者的工作理念真正发生改变。

领导梯队的生命力在于众多领导者在理念方面的真正转变。没有这一转变,行动不会发生持续变化,全面绩效提升也不可能实现。

策略三,以行为学习法作为领导培养的基本手段。

行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具,实施方法大致如下:

让同一层级的领导者组成团队,分配一项具有高度挑战性的任务给他们,这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的,参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成。同时,任务的范围很广,涵盖了七项绩效内容的绝大部分。

领导者们在行为学习法中被置于具有挑战性的环境中,学习并亲自探索那些对业务发展有益的内容。这些真实的体验在认知和情感方面都会对他们产生影响,让他们成长为真正的领导者。

行为学习法创造了一个“平行世界”,加速了新技能和工作理念的学习进程。如果存在绩效缺口,学员们在学习后就能更快地弥补这一缺口。如果他们需要放弃旧的理念形成新理念,行为学习法也对此有帮助,它将指引学员思考身为管理者的自己到底是怎样的身份和角色,以及这种自我认知如何对他们的领导力产生限制。

策略四,立即处理绩效缺口。

如果绩效缺口长期存在,领导梯队就会发生阻滞。当某人被提升到一个新的领导职位上,如果不迅速找到并修补绩效缺口,会使组织成员认为组织并不特别重视领导层级的发展,绩效缺口不但会引发职能和业务上的绩效滑坡,还会对公司的领导梯队建设产生严重的负面影响。

№.26 今日总结

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今天我们完成了领导梯队模型六个阶段的学习,且了解了如何识别和诊断并改善领导梯队建设中出现的问题并改善。

关键词:

软实力,执行,全球化,绩效标准,绩效缺口,行为学习法

要点:

首席执行官必须学会有效地激励员工,释放各层级员工的潜力,尤其是基层员工,他们是业绩的直接完成者。

首席执行官必须适应全球化背景下的思维和理念的转变,必须学会与不同的外部利益相关方打交道。

首席执行官对业绩的理解,应该从快速实现短期目标转变为实现长期的可持续发展。

首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。如果首席执行官对董事会持开放态度,愿意听取他们的意见并向他们学习,这最终将有利于首席执行官的决策。

首席执行官拥有至高无上的职务权力,但如果他们不能克制自己,权力就有可能成为障碍。

相对于平衡计分卡和胜任能力模型等其他帮助企业诊断领导力缺陷的模型,领导梯队模型的优势在于,它不是模糊地指出公司缺少领导人才储备,而是帮助公司确定问题发生的具体层级,明确这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。

最聪明最有才华的员工不一定是最好的领导者。掌握领导梯队模型后,领导和企业就不会盲目推崇个体的独特才干。

领导梯队模型将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较,并且将他的上级和下属的工作内容也与各自所在层级的要求进行比较,让领导可以直观地了解自己的职责要求及其与上司、下属之间的职责界限,明确领导者的职责。

思考与讨论:

玛丽是一位专业的招聘人员,她被一家大型的国防承包商擢升为技术和专业人员招聘经理。作为一名非常优秀的招聘人员,她现在管理着其他九名员工。

在新岗位工作的第一周,玛丽的上司查理要她完成一份关于未完成招聘的几个职位的现状报告,这一状况已经使得公司一项非常重要的任务陷入停顿。

玛丽与每一名下属就候选人状态、工作机会和雇佣状态进行了交流,然后汇报给查理。此时的查理正承受来自管理层的巨大压力:工作空缺多,候选人少,因此他要求玛丽“亲自参与”工作,招募更多更好的候选人。因为玛丽要忙于招聘,她本身需要完成的一项重新调配人力资源的计划就由查理代为完成。

最后,玛丽和查理都成功完成了任务,既招聘到了关键职位的员工又完成了人力资源调配计划书。他们因此得到了额外的业绩奖金。查理告诉自己的上司,玛丽最有可能是自己的继任者,因为她在这次危机中表现非常优秀。

请思考以下两个问题:

玛丽和查理都出色地完成了任务,但他们却犯了一个重大的错误,这个错误是什么?

查理向上司推荐玛丽为自己的继任者,合理吗?为什么?

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