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原标题:解析世界五百强的用人规则【9977123】,世界500强

浏览次数:92 时间:2019-11-17

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铝道网】雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作,因此,雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。 世界银行:基本条件是跳过3次槽 应聘世界银行,起码要跳过3次槽。因为世界银行认为,对于经常需要考查、验资的银行人员来说,知己知彼非常重要,所以,应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。 微软:寻找“聪明”人,不限于算机专业 “微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。 比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在较短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。 青睐“失意者”和具有冒险精神的人 “微软之王”比尔。盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。 微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。 联想:选人标准是有上进心、悟性强 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:靠前是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。” 第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。” 德国SAP:注重发展潜力,不在乎学历学位 德国SAP公司成立于1972年,发展迅猛,很快成为球第四大独立软件供应商,也是软件解决方案供应商。1998年1月1日,SAP北京开发中心成立,在上海、广州等地设有分公司。 SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。 UPS:靠前要求是清廉 UPS(United Package Se(续致信网上一页内容)rvice,美国联合包裹速递服务公司),创办于1907年,现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的靠前要求。 为了保证员工具有较高的清廉素质,UPS着重采取了三条措施。首先是在招聘过程中,通过“目测”和“心测”的方法来选人。其次是通过试用期选人。其三是采用一套行为科学的测试机制,给员工打分。 宝洁:放在靠前位的是诚实正直,热心社会活动者优先 尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁较期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在靠前位的。 此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。

英特尔:聪明人吸引聪明人

四、充分利用行为面试方法

铝道网】世界银行:基本条件是跳过3次槽 应聘世界银行,起码要跳过3次槽。因为世界银行认为,对于经常需要考查、验资的银行人员来说,知己知彼非常重要,所以,应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。 微软:寻找“聪明”人,不限于算机专业 “微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。 比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在较短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。 青睐“失意者”和具有冒险精神的人 “微软之王”比尔。盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。 微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。 联想:选人标准是有上进心、悟性强 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:靠前是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。” 第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。” 德国SAP:注重发展潜力,不在乎学历学位 德国SAP公司成立于1972年,发展迅猛,很快成为球第四大独立软件供应商,也是软件解决方案供应商。1998年1月1日,SAP北京开发中心成立,在上海、广州等地设有分公司。 SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。 UPS:靠前要求是清廉 UPS(UnitedPackageService,美国联合包裹速递服务公司),创办于1907年,现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的靠前要求。 为了保证员工具有较高的清廉素质,UPS着重采取了三条措施。首先是在招聘过程中,通过“目测”和“心测”的方法来选人。其次是通过试用期选人。其三是采用一套行为科学的测试机制,给员工打分。 宝洁:放在靠前位的是诚实正直,热心社会活动者优先 尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁较期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在靠前位的。 此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。 英特尔:聘人的首要条件是企业文化认同,青睐“得3分的人”,对经理人才的要求更高 客户靠前、自律、质量、创新、工作开心、看重结果——这是英特尔的企业文化和企业精神。 英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神这个文化。因为这是英特尔的凝聚力所在。在英特尔看来,得3分的人也许更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌,其创新精神在招聘过程中也有充分的体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时,愿意招各种虽是3分却富有创新意识的学生,较好是在校期间就完成过颇有创意性的项目。 英特尔公司对人才有更高的要求。首先要有专长,比如计算机、公关等,这是较基本的素质。此外是与人相处的能力,因为经理得与大家一起,靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩,而不是看他本人。所以,作为经理人才,英特尔看重的是既有个人专长又有领导才能的人才。 雅虎:合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人 美国雅虎公司是一个新兴的创新企业,对于什么是合适人才自有一套标准。 热爱生活:应聘者要对生活充满热爱,只有热爱生活的人,才能替公司干大事,而且在生活中成就大事。 影响力:雅虎所聘用的人必须结识一批英才,因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。 人际技能:雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作,因此,雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。 能收又能放:应聘者不仅能干实事,而且能看到全局。 美的集团:更欢迎具有电子科技专业知识和经济管理、市场营销专业知识的人才 美的集团是一家电子科技企业,所以美的集团需求量较大的是两类人才:一类是从事技术工作的电子科技方面的科研人员,一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的,这两类专业及与之相关专业的人员是“美的”较主要的招聘对象,而纯文科的人才需求较小。 斯伦贝谢公司:更看重团队精神 法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油的开采、加工设备销售等方面业务的大型跨国公司,它更看重应聘者的团队精神。 对此,斯伦贝谢中国分公司人力资源部的刘华女士解释说,在当今社会里,企业分工越来越细,任何人都不可能独立完成所有的工作,他所能实现的仅仅是企业整体目标的一个小部分,因此,团队精神日益成为一个重要的企业文化因素,它要求企业分工合理,将每个员工放在正确的位置上,使他能够较大限度地发挥自己的才能,同时又辅以相应的机制,使所有员工形成一个有机的整体,为实现企业的目标而奋斗。 对员工而言,它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外,还要善于与人沟通,尊重别人,懂得以恰当的方式同他人合作,学会领导别人与被别人领导。 万科:德才兼备,以德为先 万科企业股份有限公司是一家中国大陆实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司,万科对人才素质要求的首要原则是“德才兼备,以德为先”。 “德才兼备”当然是较理想的,这样的人才万科较需要,但在现实中不可能对所有人都提出这种苛刻的要求,在这种情况下,万科更强调“以德为先”。这里的“德”主要是指职业道德、职业心态,有良好职业道德和良好职业心态的人,才是万科所欢迎的。

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接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧。目前,这类标准化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。

能力素质模型建立在“测”基础上,关注的是优秀员工应具备的深层次的素质,包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格更象是平时的“职称评比”,关注的是合格员工应具备的浅层次的素质,包括知识、技能、经验、学历等因素,两者只能相互补充,而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合,才能保证获得真正的优秀人才。精准招聘就是要实现把素质模型作为人才选拔与招聘的发展性和潜能性,同时满足任职资格的岗位基本的刚性要求,应知应会的专业知识、工作必备的综合技能和职业态度。

英特尔的用人标准是什么?“英特尔的业务范围越来越广泛,不仅局限于芯片,也有大量比如广告、通讯,对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看,那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明,聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司,所以他们能把自己的想法说出来,公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化,因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险,愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。

二、规划岗位能力素质模型

我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。--美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇

一、要有正确的招聘理念

英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点?

招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,要招到一流的能力且又符合企业文化的人才,小编浅析几点精准招聘方法及面试技巧。

第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试,也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同的角色,以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行,一般历时两天左右,最后对每一位应试者作出综合评价,提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是,应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使公司避免在选择人才时“感情用事”,为今后的发展打好基础。

二是现场临阵实战技巧,如打乱次序,声东击西;引蛇出洞,步步为营;未雨绸缪,穷追猛打;逆向推理,心理投射等。

企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确:“寻找最出色的人”,他们的招聘完全为这一目标服务,制度完善、方法科学。其他世界500 强企业也有自己健全的招聘制度,例如在宝洁公司招聘经理的过程中,应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区总经理面试等五轮考核,而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意,年年招人,却没有一个统一的用人思想;另一方面则在于招聘时靠关系,走后门,很少经过严格评估和测验。

招聘工作者要有良好的心态,给应聘者一个良好的印象,遵守面试的礼仪,打造雇主品牌,维护求职者的自尊,态度决定一切,在理清态度之前,需要思考三个问题,一是检查招聘体系是否有效,二是明确做好招聘工作的重要性,三是预测招聘失败的直接成本和隐性成本。要实现精准招聘,核心理念要先行,最好的人才不一定是最适合的人才,企业要的是适合的人才;只有认同企业文化的人才,方能忠诚与敬业,长期为企业所用;坚持用人才之长,人才也不是完美的,用其之长,缝补企业所缺;学历不能代表能力,关键要能解决问题,经厉不同于经验,只有成功的实践才有价值;引进人才企业要推销企业的平台,展现成就大业的心,成就员工的心;使用科学性的招聘方法,增添艺术性的辅助测评,发现人才的特质和动机,最后招聘做到宁缺毋混滥。

微软:对心理测试不感兴趣

五、三大工具助力精准招聘

由于更为注重创造性和可塑性,微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中,应聘者只能在列举的选项中作出选择,公司也只能选出正确回答问题的人,但这并不是微软所需要的。在微软看来,一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢?

拥有一流的人才,才有一流的产品,终成一流的企业,就能在竞争激励的市场中立于不败之地。对企业来说引进人才是项很重要的工作,因此,企业要实现精准招聘,所谓精准,是指采取科学的人才测评方法选择适合企业使用的人才。笔者认为,招聘与面试为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用,企业老板要做的第一件事就是选人,其次是做决策,最后是发奖金。

微软:寻找比我们更出色的人

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。通过对所收集信息的对比分析,可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质,也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者,从而获得一般面试方式难以达到的效果。

英特尔和微软在同样的用人观念下,采用了大不相同的招聘方法:英特尔依照比较严谨的程序;微软则将面试技巧发挥到了极至。但是,殊途同归,它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力:最近美国《财富》杂志评出了全美前100 名员工最愿供职的公司,二者均名列其中。在中国,由上行逶式公司自1998 年12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中,微软也连续名列十佳之列。而且,由于采用了符合公司实际的科学招聘方法,他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智,两家公司的事业蒸蒸日上。1997 年,英特尔的销售总额达到250 亿美元,在《财富》杂志公布的98 年度500 强中名列第125 位;微软公司全球销售总额达113.5 亿美元,列第400 位。现在,英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商,微软是全球软件行业最成功的企业,二者并称为全球信息产业的双子星座,曾几何时,Wintel 联盟所向披靡。

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首先是初步面试。通常,初步面试由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后,人力资源部要对每位应聘人员进行评估,以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是:就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高到低打分。就职位应考虑的优缺点,如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。

综上所述,怎样招聘,特别是精准招聘,学问极深。人才是企业竞争的根本,谁拥有最前瞻的人才战略,谁拥有高素质的人才队伍,谁就可以立足于市场而昌盛不衰。

公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘:如果高层人士对招聘漠不关心,那么其他人就更不会重视招聘工作,这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位,影响人力资源部门人员才能的施展,降低招聘工作的水平。

云顶娱乐城,一是采用人才测评技术。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动如心理测验(附参考测验量表)、评价中心技术和知识测试。使用人才测评技术,可以全面了解人的素质,从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时,可以通过人才测评来掌握应聘者的素质,从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时,人才测评可以作为这种调整的重要参考依据,从而有利于人尽其才、才尽其用。

英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”,微软更是信奉:“寻找比我们更优秀的人”。其次,他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试,微软则在面试上大做文章,为了寻找聪明人才费尽心机。最终,他们都很好地达到了自己的目的。

三是无领导小组讨论,即安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组,并不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

也不知是看穿了中国人的心思,还是中国的市场实在太大,以致于英特尔公司不得不重点关照。1999 年3 月8 日,英特尔中职位最高的华裔--英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京,推广英特尔的新型处理器,还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣:作为一个华人,他是如何当上英特尔的高级副总裁的?

通常我们所说的能力素质模型,它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异,但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异;任职资格可以鉴别员工是否合格,但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。

中国企业与世界500 强企业最大的差距就在于人才,即人力资源开发和管理方面,首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界500 强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才,善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出:“寻找比我们更出色的人才”;美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语:“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”;远在我国西汉时期,刘邦就懂得这个道理,他说:“论打仗我不如韩信,论谋略我不如萧何,但我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量,他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理,结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限,无法汇集一流的人才。没有一流人才,自然无法造就一流企业。

结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,按统一制定的标准和要求进行的面试。结构化面试要做到五点,一是面试问题结构化,二是面试要素结构化,三是评分标准结构化,四是面试考官结构化,面试程序与时间结构化。结构化面试不同于传统的面试,它更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征,面试人员知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题,避免了犯主观上的归因错误,每个应聘者都得到更客观的评价,降低了出现偏见和不公平的可能性,能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。

提起英特尔,人们自然会想起微软。无独有偶,与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时,也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。

三、高效使用结构化面试

华人高级副总裁

要极力做到“STAR”。S(Situation that existed),T(Task or problem to be undertaken),A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是对每一个问题,要讲一个小故事,当然是自己经历的真实的故事,包括:(1)发生的时间、地点、项目和涉及到的人员;(2)要完成的任务或遇到的问题;(3)自己采取了哪些步骤或行动;(4)得出了什么样的结果,取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可,必须完整。

微软如何吸引最优秀的人才?这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到,那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己,大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点,一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间,并使他们看到:作为个人,自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举,也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。

作为企业人力资源管理部门怎样招聘与企业发展要求一致的人才,永远是人力资源管理的重要工作之一,要招到一流的能力且又符合企业文化的人才,笔者浅析几点精准招聘方法及面试技巧。希望能帮助同行招到符合企业文化和职位要求的人才。

最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的:有4 个人需要通过一个桥,该桥最多只能承受两个人的重量,而且每次过桥的过程中必须持手电筒,手电筒只有1只,这4 个人过桥的最快速度分别为1 分钟、2 分钟、5 分钟和10 分钟,问他们全部通过这座桥至少需要多长时间?解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性,据说难倒了多数应聘者。

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对于刚刚毕业的大学生,微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下,你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些问题,最糟糕的回答莫过于:“我不知道,我也不知道如何计算。”但是如果有人回答说:“这真是一个愚蠢的问题!”微软并不认为这是错误的回答,当然应聘者必须说明他这样回答的理由,如果解释得当,甚至还可以为自己创造极为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案,它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说:“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力,也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年,之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司,在遭到失败后,他又回到了英特尔。现在,他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务,是公司的核心业务。他是一个理想管理者,有专业背景,有管理能力,有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上,远离多数人,只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他,在实验室你可以见到他,在路上你也可以见到他,他喜欢亲身参与实际工作。而且,他生性幽默、快乐、令人倍感亲切,他能从工作中得到乐趣,并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标,然后激励大家按时完成。在过去的近十年间,他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩,这表明他能有效地领导复杂的大公司,也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。

面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时,你可能首先被问起:“你对什么感兴趣?”微软的招聘主管觉得,如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西,他们就可以很自然的插入一些问题,面试也就变成了一种双向交流。在这过程中,他们就可以看出:应聘者是否精于此道,他的相关知识是如何积累起来的,他对该业务的前景有何见解等等。

资料来源:《中国经营报》1999 年4 月20 日

英特尔:招聘三步曲

虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头--英特尔公司中出任要职,固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开,但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上,在美国的外国人中,像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有,但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因,他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹,会看的看门道。”所以,企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。

序 号 1998.12 1999.1 1999.2 1999.3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 IBM 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 IBM IBM 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 IBM 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐

英特尔如何管理人才?英特尔公司是一个民主开放的公司,员工都坐在同一个格子间里,包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位,格鲁夫上班也得开车打转转找空地方,他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事:当年开发386 芯片的时候,工作人员十分辛苦,开发人员基本上一天干24 小时,大多数人带着铺盖上班,晚上有人送饭到实验室,以便让他们不停地干。在会议间歇,他们为了放松一下,就在走廊扔球玩,他们玩得一时兴起,并没有太在意,直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩,由于被拦在了办公室外面,他干脆“与民同乐”。与此相应,公司领导者的管理风格也很随意,他们经常开玩笑,管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果,优秀人才能不趋之若鹜吗?

最具吸引力企业排行榜

英特尔最注重的是,应聘者在面试尤其是最终面试中的表现,这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者,也经常有应聘者将来的同事,被10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后,又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。

微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为,如果一个人不能不断地学习新的知识,他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一些新知识,下午则提出与之相关的问题,看看他们究竟掌握了多少,以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。

接着就是如何进行招聘工作,保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化,或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。

微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现,以此决定人选。

结果自然是公司人员质量不高,即使招到优秀人才也不会用,公司怎么会有竞争力?从上表中我们也可以发现,中国人才招收做得好的公司,如海尔、长虹、联想、四通、方正等,竞争力就强,发展势头也好。

现在英特尔在中国有700 多人,并在北京建立了实验室。英特尔认为,中国的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习,在因特网时代,获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于,学历高,与公司融合快,适应性强,潜力大,而且一旦融入公司,他们的思维定式便以公司为导向,容易培养认同感;缺点在于,投资大,短期内不合算,而且还要承受他们可能的学习成本。通常,在企业新设之初,企业为解燃眉之急,倾向于招收有经验的人才;而企业站稳脚跟后,如果企业实力雄厚,一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟,挖别人墙角不是长久之计。世界500 强企业在进入中国之初,往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人,而在业务基本稳定后,更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样,现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才,公司认为科技人才倾向于在年轻的时候出成绩,而且他们刚从学校毕业,对最新事物很敏感。

1999 年2 月下旬,当中国人还沉浸在自己的传统节日--春节的喜庆气氛中时,英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息:推出奔腾Ⅲ处理器,其最高处理速度达到了550 兆赫兹,也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ,国人更是翘首以待,希望弄个明白。

微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说:微软在吸纳人才方面的目标是,“寻找比我们更为出色的人”。具体说来,微软对这种人的两个最基本要求是:创造性。这是微软的选人首要条件,对一家信息产业公司来说,缺乏创造性,甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。适应性,或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求,对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环,这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。

英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长,比如计算机、公关等,这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力,因为经理得与大家一起,靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩,而不是看他本人。

英特尔和微软在这些方面做得比较老到,首先他们明白应该招收最优秀的人,对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为,优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性,同时必须积极进取,以工作为乐,具有团队精神;对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。

点评

确定了自己所需人才的基本条件后,英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。首先,从有经验的人还是从新人中招收这类人?这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知,有经验的人才有其无法比拟的优点:这些人已经具备了相当的能力与技巧,能够独挡一面,公司使用他们投资少,却可以立竿见影,而且由于经验丰富,犯低级错误的可能性小,这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显:首先其忠实性很值得怀疑;可塑性受到局限,他们的思维往往已经定型,而且深受以往单位作风的影响。

吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决:决策问题,这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位;计划问题,如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等;控制问题,即企业如何对招聘过程进行控制,以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才,即选择人才等。

殊途同归

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