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原标题:企业的希望不在年终奖上,用感情留人过时了吗

浏览次数:172 时间:2019-11-17

铝道网】目前,不少企业HR抱怨招聘难,留人更难!为留住好不容易才招的人才,企业HR将年终激励作为重要手段,如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为:年终奖非企业留人的希望。 近来,在HR行业内流传这样一句话:生于培训,死于招聘。似乎无论是大企业还是小企业,招聘难已成为不争的事实。关于招聘难的原因,众说纷纭,企业的HR们也心知肚明。在深知无法改变外部大环境时,一些HR从业者也开始在反思企业本身的原因,比如企业如何留人?为何留不住人?是绩效考核制度不合理,还是激励制度存在不足? 毫无疑问,为了解决招聘这个难题,年终自是很多HR不会放过的笼络人心的大好机会。当然,如何笼络也成为让他们头疼不已的问题。因为这涉及到方方面面,比如年终绩效考核如何做?怎样才能公正客观地反应员工的业绩?毕竟这牵涉到员工很关心的年终奖。这些都直接关系着企业来年是否能留住人。 针对这些问题,三茅人力资源网访谈频道以“年终激励,企业该如何做?”为主题,专访中国管理研究院绩效管理研究所所长郭旭华。 郭旭华:留人,企业的希望不在年终奖上 三茅人力资源网:曾有家企业的HR在网上晒员工流失率,其一年的招聘划是1000人,到年底统计流失人数居然达1200人。目前员工流失率高已经成为不少企业的常态,对此,您有何看法? 郭旭华:企业员工的高流失率现象是分行业分企业分员工层次的。例如一些劳动密集型企业,本身对员工的要求不是很高,员工的要求也较为简单,哪家工资高就会去哪家。这就造成了企业员工的流动性较大。但对于一些研发型企业或是企业中的一些关键员工、中高层管理人员而言,他们对企业的要求会相对较高、较多,选择一份工作也会慎重许多,例如他会考虑企业文化、职业发展空间、行业发展前景等。因此,流动相对不会那么频繁。 的确,近两年来,企业招聘较之前难了许多。要解决这个难题,我个人认为企业在开展招聘前首先要考虑的是企业到底需要什么样的人才,是需要二流还是三流,这点很重要。若企业刚起步,待遇及福利等各方面都不是很好,即便招进了一流的人才,也不见得留得住。因此,企业在招聘时一定要先分析岗位、企业现状,并结合此考虑需要什么性格、什么学历的人才,彼此权衡,对于企业后期留人能起到一个基础作用。 三茅人力资源网:企业为何企业留不住人才?这是否存在一定的共性原因呢? 郭旭华:关于企业留不住人才的原因,是存在一些共性的。首先是目前很多企业尤其是一些发展型企业对自身的发展方向都不是很清晰,远景也较为模糊,更别提对员工有任何的职业发展规划了。因此,这些企业往往就会给员工一种不安全感,员工对自己的定位不清晰,对未来的规划也不确定,并失去对企业发展的信心。他们会产生一种想法,即“你企业的发展跟我个人的发展有何关系呢”? 其次是企业领导的风格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业领导者意识到管理的重要性,但在整体上,他们的管理水平还没有跟上企业的发展速度。有些管理者是因市场机遇或其他发展条件,从基层员工升上来的,所以,虽然他们目前是管理者,但他们的管理能力与其实际的位置并不匹配,这就导致他们的管理风格喜欢单打独斗,不懂得如何去引导和影响他们的下属,从而在一定程度上导致了人才的流失。 合理的薪酬机制才是留人的较好激励方式 三茅人力资源网:为了留住人才,企业出台的措施也是五花八门。现在正值一年的年终,很多HR认为年终也是企业留人较好的时机,因为企业可以通过年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此,您如何看? 郭旭华:在留人上,我觉得年终奖的作用并没有那么大。在很多企业里,年终奖是事先规定好的。企业会根据自己的经营状况,事先告知员工会拿出多少比例作为员工的奖励。即员工完成了公司规定的工作任务或是超额完成,公司就会额外奖励员工。 事实上,要真正留住人,无论企业怎么设置年终奖,其激励作用都很小,关键是企业的薪酬制度是否能体现员工的价值。我觉得目前很多企业在薪酬价值上是模糊不清的,它包括整体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工收入的大部分,它所能起的激励作用也很有限,合理的薪酬制度才是激励员工的较主要方式。

铝道网】同样是人力资源经理,陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨:陈磊每天忙得头昏眼花,制定各种薪酬福利制度,办各种培训,为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松:每天就是跟员工聊聊天,到各部门串一串。用他的话说,他跟员工都称兄道弟,感情深厚。若有员工找他谈辞职,他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年,陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫,但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展,但他常常觉得很累。而吴浩的公司,员工流失率非常低,老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡,也常常反思,为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。 可是,较近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核,看起来很焦急。原来,较近一段时间,吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职,他之前百试不爽的“感情留人”完失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远,员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚:感情留人,真的已经过时了吗? 感情留人四两拨千斤永不过时 无论是提供职位还是提高薪水,组织的资源总是有限的,而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到,留人“上上策”是“感情留人,从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心,但较后他决定留下,不是我们提高了他的薪水,而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系,不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬,还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感,以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈,员工对组织的归属感越强,跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司,攻心战在大学阶段就开始了,建立企业奖学金,为大学生提供实习项目等。此外,企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视,形成了一个稳定的核心领导层,再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈,上级带下级,一级级传递,形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线,这对保留人才也是有帮助的。 薪水情感两者缺一不可 薪水情感两者缺一不可,只有好话没有物质是空的,只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水,而更看重环境,看是否能发挥自己的特长,是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度,但认为员工只要钱,也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱,就可以任意对员工颐指气使,让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争,老板看到员工互相竞争很高兴,认为大家都在拼命,其实员工之间人际关系紧张,并不利于工作;有些企业扣钱很勤,吝啬奖励,许诺后总会找茬扣钱,令员工觉得被欺骗;还有些老板喜欢员工加班,觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。 员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业,若老板太民主,会得不到员工尊重,因为会显得没有主见。 但是如果企业文化是培育的、合作的,那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声,但心态坏掉,不仅影响工作效率,而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人,但那是你的人生理想,不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上,要能够容忍下属的差异性,因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力,完全可以激励员工,向着自己的目标奋斗,这个可能要看老板为人的境界了。 感情终抵不过金钱的诱惑 当员工在感情与薪酬之间选择了感情,那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段,外界给予的薪酬已经远远超过现在,他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方,这无可厚非。从另一个角度讲,企业靠无本的感情留住员工,本身也是对员工的不重视,并因此给员工施加了很大压力,这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。 未来企业的留人将更加依赖制度,靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内,留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力,这属于不可控因素,更因人而异,不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康,不可靠的。同时,员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上,而不是靠某个领导的个人魅力,这样对企业管理者也是很大的压力。

俗话说:三百六十行,行行出状元。

“今年公司效益不好,老板不打算发年终奖了,现在已经知道有一些有离职意向。每次公司一出现人员离职,拿辞职单给老板审批的时候,老板都会把我痛批一顿,搞得好像人员离职是我们人事部造成的,有时候都不知道怎么去做。在人员离职时,我们也做了员工的思想工作,但是还是不能留住员工,而且离职审批表部门负责人也都签了字。有意向离职的员工一般询问其离职原因都不会实话实说。”

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每一行都有高手和菜鸟的存在,就拿HR来讲,有人30岁就成了公司的HR总监;有人年已不惑还做着简单的招聘、缴纳社保的工作,人和人的差别咋就这么大呢?

对于这一问题,我觉得要根据不同的情况来看。

HR想要快速晋升加薪,实现人生逆袭,没有两把刷子真实不行的。

一、分类处理,找准根源

怎么才能成为HR职场高手,完美逆袭人生,着五大秘籍,你不得不知道。

云顶集团官网,我们对于不同层级的人员的定位是不一样。我们大致可以将员工分为四类:利益共同体、命运共同体、事业共同体、使命共同体。如果离开的是利益共同体、命运共同体,比如基层员工,尤其是可替代性较强的员工,这种流动是正常的。因为他们来公司就是挣钱的,双方实际上就是简单的交易的关系,如果有其它钱多活少的工作,我们何必要挡人财路?作为人力资源,对于这一问题应当有清醒的认识,提前做好准备就可以了。

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如果离职人员是事业共同体或者使命共同体,问题就大了。对于这部分人,他们看中的可能不只是当下的利益,还有未来长远的发展,或者是共同的使命、价值理念。如果这部分人离职,那么肯定不是因为年终奖了,他们可能看不到企业的未来,或者看不到自己在企业的未来,或者是不认同企业的做法。

1、了解自己、规划自己

给不了当下,就给未来,如果未来也给不了,而且还忘记初心。那也不要怨员工无情无义。

幸运总是眷顾有所准备的人,即使天上会掉馅饼,也是首先砸那些准备接的人。

二、反思价值分配理念及机制

进入职场,每天只是按部就班,做一天和尚撞一天钟,领导安排做什么,就做什么,空有深厚的专业知识,却不知道自己在HR六大模块里擅长什么,也不知道自己以后往哪个方向发展,难道你真甘心在HR菜鸟的道上走到黑吗?

在我的理解中,年终奖不是刚性的(我们习惯叫年终效益奖)。而从薪酬管理角度来看,这属于可变薪酬,是与绩效直接挂钩的经济型报酬,也不是固定的。当年效益好(或者达成目标)就有年终奖,效益不好(或者没有达成目标)就没有年终奖,这是很正常的事情。如果因为没有年终奖就有人离职,那就需要反思企业的价值分配理念及机制是否出现了问题。

不了解、不认识你自己擅长什么,甚至不知道自己工作兴趣在哪里,只是空想着晋升加薪,没有职业规划,没有自己努力的目标,那你怎么才能实现呢?

公司是否有正确的价值分配理念,比如多劳多得、不让雷锋吃亏、风险共担利益共享。如果长期以来员工都是旱涝保收,那完全是企业惯出来的,就像那个故事一样:有一个富翁,每天施舍给路上的乞丐10块钱,后来有一天,他只给乞丐5块了,乞丐问他为什么,富翁说:我现在结婚了,有老婆孩子要养,乞丐说:你凭什么拿我的钱去养你的老婆孩子!

秘籍之一:《了解自己,规划自己》、《与兴趣匹配的职业规划才更合理》等课程。

公司是否有明确的规定,或者老板是否年终许下了承诺?如果年初制定了政策,达到某一目标就有年终奖,而实际上又达到了年初制定的目标,只不过没有老板预期那么高。那么,不发年终奖就说不过去了。

2、留不住人的招聘,头疼不只是你

三、从沟通方式看管理艺术

很多HR在招聘中都会遇到这样的难题:核心人才意外离职,预备人才临时又招不进来,即使是好不容易招到合适的人才,流失率又始高不下。

记得以前看过一个案例,大意是,某企业因为客观原因导致公司当年利润下滑,以往都是年终发三个月工资,董事长知道多年来被惯坏的员工一旦知道不发年终奖,肯定士气低落。于是,先传出小道消息,说要裁员。当大家都忧心忡忡自己是不是要被裁掉的那个的时候,总经理就宣布:公司虽然艰苦,但大家在同一条船,再怎么危险,也不愿意牺牲共患难的同事,只是年终奖金是没有了。听说不裁员,大家已经很高兴了。没想到,过几天又传出消息,年终奖有了,发一个月的工资,大家欢呼雀跃。

公司人才的储备,是一个公司可持续发展的重要环节,HR只有通过招聘为公司储备优质的人才,在面临核心员工突然离职的状况下,才不会措手不及,即时候补,降低核心员工离职所面临的危险。

虽然是个故事,但确实击中了人性的弱点:当我们获得的比预期的高一点的时候,就会得到满足。问题在于该如何合理的降低大家预期,这就需要艺术了。

如何提高招聘的效率,减少公司人才流失的危机呢?

四、从员工离职原因说企业存在的问题

秘籍之二:《核心员工的离职风险如何防范》、《录用通知书下达,如何防范预防员工临时变卦》等课程。

就像背景资料中所说的,员工离职从来不说真正原因,但从字面意思来看,人力资源部门反倒是将离职的原因主要归咎于不发年终奖了。从全面报酬的角度来看,员工因为为公司工作所有获得的他认为有价值的东西都是报酬。也就是说,员工在衡量报酬的时候,虽然通常比较的是工资,但内心衡量的其实还是综合因素,尤其在选择离职的时候。比如,我们经常会发现一些员工因为选择留在某个公司是因为部门同事关系不错,工作很开心;上班的地方离家很近,很方便,工资低点也无所谓;公司制度很灵活……那么,这些离职的员工,是不是真的只是因为没有年终奖呢?

3、没有绩效的培训都是耍流氓

再说到企业文化的问题,我看到大家的分享中提到通过企业文化建设来留人。先不说这个企业文化是否能真正触动员工的内心,引起员工共鸣,从而上升为使命共同体,因为这些往往不是人力资源人员所能决定的。但是,哪些地方最能体现企业文化呢?不是墙上的口号,而是公司的人员的招聘、选拔、使用、晋升、考评、激励,这些方面最能承载和体现公司理念和价值观。那么,这些方面是不是人力资源应当有所作为的呢?包括前文所讲的工作氛围、制度人性化,这些是不是人力资源可以作为的呢?

人才对一个企业的发展至关重要,人才的价值又与其个人管理水平、知识技能水平、综合素质等密切相关。而培训既能够促使员工理论水平提升,同时也能够很好地与企业实际情况进行结合,是企业员工成长的快捷通道之一。

所以,我比较不大赞同大家一提企业文化就将所有责任归咎于老板。我们也见过不少老板有好的理念,但是却并没有真正得到落地。

做好一场高质量的培训,不仅仅提高的是员工的业务素养,更能直接的给企业带来效益,提高企业的整体绩效。

又到一年年末时,辛辛苦苦工作了一年的员工,对年终奖多少会有些期盼。而老板们在年末时给员工发一份年终奖,以示对员工一年辛苦工作的慰劳,也激励其在来年奋发向上。

那么如何才能提高培训质量,做一场有绩效的培训呢?

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4、你真正理解21.75吗?

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薪酬福利管理是HR工作中的重要内容,它关系到企业人力资源的优化配置,关系到企业的健康可持续发展。企业要提高人力资本,提高人才竞争力,必须做好薪酬福利管理,创新薪酬福利管理方法、制度、结构、体系,健全薪酬激励机制。

本文来源于泛员网整理编辑。

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那怎么做好薪酬福利管理呢?你对21.75真的理解吗?

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5、考核——一切都是为了绩效

HR的核心是绩效管理,可以说,公司一切整体的管理运营都是为了绩效,都是围绕绩效而展开的。

理所当然,绩效考核是人力资源管理体系的重中之重,绩效考核的成功与否,直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

那么作为HR们如何做好绩效考核?如何把握还自己的核心工作,劳有所值呢?

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