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原标题:秦始皇的创业之道,你的企业为什么做不大

浏览次数:105 时间:2019-11-17

铝道网】近段时间,在我的咨询过程和课程上,经常会有企业老板问我一个同样的问题,就是,企业老板有必要学人力资源吗? 是的,一些企业,尤其是民营企业从下到大的发展过程中,由于前期一直抓市场销售、摸索盈利模式,完成原始积累,在市场占有一席之地,可是企业发展到一定阶段,客户量增大了,企业人数增加了,部门增多了,企业领导人会越做越累,而且集中反映在内部管理混乱,管理水平低下、储备干部跟不上等情况,于是老板们就想到了,是人力资源的问题,但多数老板,一提人力资源,有如下三种反映: 1、无意识不能,只懂片面,却认为很懂,自己可以监管人力资源工作; 2、有意识不能,知道自己不懂,也没兴趣,听之任之,企业问题拖延解决,而老板自己继续做自己擅长的工作; 3、自以为找到了捷径,指望着找一“高人”,懂人力资源的,完交给他就行了,不过大量的事实证明,这种完全交给外来的空降兵人力资源经理的行为,多数在企业工作成果不理想,甚至给公司带来很多负面影响,我身边的很多老板为此付出了金钱、时间和破坏氛围的代价。 要知道,中国的人力资源教育基础差,合格的人力资源从业人员稀缺,更何况,真的有合格的人才,是否会在你的企业落地生根呢?其实,我们知道,就算我们非常幸运地招到了一个非常不错的人力资源经理,你作为老板就真的不用懂人力资源了吗? 企业的两大经营活动,一个是用人,一个是赚钱,用人,是两大经营活动之一啊!我总结了金融危机倒闭的企业,表面上是资金问题、市场问题、研发问题,但归根到底是人才问题,如何老板不懂人力资源,不能建立合理的竞争机制,不会打造吸引人才的企业文化,不懂授权和激励,如何能招到的人才,并打造核心团队呢?没有核心团队的企业必定没有核心竞争力,没有核心竞争力的企业,在危机中不倒闭,谁倒闭。我多次强调,金融危机只是这些倒闭企业的遮羞布,真正导致这些企业倒闭的根本原因是企业的内伤。企业的内功是的人群练就的,老板们!重视人力资源吧,重新看待人力资源工作的战略意义吧,通过学习掌握人力资源的基本架构和关键方法,相信你一定会带出一支的团队。 联想总裁柳传志说过,做领导的就是定战略,搭班子,带队伍,不懂人力资源如何搭班子,带队伍呢?阿里巴巴的马云也说过,我不是阿里巴巴的首席执行官,我是阿里巴巴的首席文化官,我的任务就是,打造好吸引人才的平台。 单从技术上讲,即便你企业有了一个的人力资源总监,那公司的人才战略有谁决策,组织架构由谁搭建,企业文化由谁把握,核心团队由谁打造,企业高层、核心员工由谁任免,激励方式,授权分寸有谁把握,如上种种,哪项不是对企业至关重要呢?这几项工作又是任何人无法取代的,只有老板亲自抓,才能真正做好,做到位,所以,老板们!你在劫难逃,别无选择,谦卑下来,潜心学习人力资源吧!同时建议你学习适合老板的,为老板量身定做的人力资源知识,相信,学完这些知识,你就有机会带领出一个有竞争力的团队,而只有这样的团队,才能在市场上占有更大的优势,从同行中胜出!

  刘自成透露,在双方接洽的过程中,包括CEO李健在内的人人车核心管理团队曾多次飞到杭州专程拜访、沟通,表现出了极大的诚意,这是其愿意加盟人人车的一个重要原因。

这其实是个普遍性问题。一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。经常可以看到的现象就是,HR部门的负责人走马灯似的换个不停。

03什么是积微?

后面的故事相信大家都很清楚了,嬴政统一了六国。李斯也当上了首席运营官。积微论给嬴政带来的改变不单单是五年的政略,带来的是一种方法论。是一种在创业之路前行的方法论。

所谓“积微”,就是不管外界多么纷杂,条件多么艰苦。在确定目标的前提下,要把事情做的越来越好,哪怕只是好一点点都持续的去做。在创业的过程中,把每一个涉及到的细节都要改良哪怕1%。今天比昨天好1%,生产效率好1%,客户满意度好1%,研发速度加快1%等等。而不是整天想着找现成、靠大树、撞运气。

作者:阿富1940次浏览

  据说,刘自成的到位和人人车内部要实现的一个目标有着密切关系——“线上运营效率,要数倍于同行;线下运营能力,则要进一步加大与同行的领先优势”,也就是实现“线上 线下”运营双超车的局面。

接下来我们就逐一分析。

最近跟一位创始人交流,创始人很热情的介绍了他的新项目,一个在线旅游平台。记得去年年底的时候,他还在跟我眉飞色舞的介绍他的VR项目。

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4.企业文化和战略目标是否明确,人力资源体系的方向是什么;

02秦始皇都得做的事,你着急有什么用?

每个初创企业都有自己的问题,无论哪些成功者分享了多少经验给你,路还是要自己走。而要想把路走通,一定要运用科学的方法和工具。而比科学的方法和工具更重要的是一套有效的方法论。今天要分享一个方法论:“积微论”。源自荀子的强国篇里。

将这个办法最先用于企业管理的是荀子的高足李斯,而采用了这个政略的是我国历史上著名CEO秦始皇嬴政。当时,作为秦氏集团的三十八代掌门人的嬴政意气风发。作为当时市场上最有竞争力的企业,嬴政一直希望做几件大事情。对于嬴政来说,每天处理琐细政务而不能鲲鹏展翅简直就是一种折磨。

为了尽快将这些细务丢出去,他召集了首席运营官王绾和首席行政官李斯开会解决这个问题。会议上,首席运营官王绾非常支持他的想法。王绾也认为嬴政上任五年,纠缠集团内部琐细政务太多,是时候做点大事了。而首席行政官李斯却一直不说话,并面露隐忧之色。

直到嬴政一再追问,李斯才细细道来。原来,李斯担心嬴政急于做一番大事业而忽视了琐细政务。并背诵了我们刚才提到的“积微论”给嬴政听。而一旁的王绾却对做大事不能成就,做小事反而速成的观点表示出了怀疑。李斯为此详细的解释了一番:“不是说大事不重要,而是想说小事最易为人轻慢疏忽。对于一个企业来说,什么是大事情,无非就是搭班子、定战略、带队伍。这些事情不需要CEO天天盯着,而小事情呢,战略制定了具体的执行、管理层是否理解、产品的持续改进、企业文化建设、销售渠道搭建等等。这些事情都不是一蹴而就的,这些小事情不在意,必然导致大事的不到位。所以,不善小政而专欲大政者,至多成就小霸之业,欲王天下,积微速成。”

在一旁细细品味的嬴政已经明白这日复一日的琐细政务,才是一步步攀上大业巅峰的阶梯。在李斯的建议下,秦氏集团制定了“五年之期,专务内政”的战略。战略的核心为“整饬吏治、刷新秦国、仓廪丰饶、坚甲利兵。”秦始皇还将积微论刻在了日常处理政务宫殿的石柱上时刻提醒自己,并题名:事也政也,积微速成。

  刘自成正是中供铁军核心成员之一,他擅长激励员工发挥潜能,善于人性化管理,曾参与并打造了中供铁军“铁血”文化,对阿里巴巴组织架构的完善和人才储备做出了贡献。

2.企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容,这些内容之间什么关系;

看着他那还有错别字的PPT,我就多嘴问了一句接下来具体要做什么事情。他居然楞了三秒,然后踌躇满志的介绍他为了完善企业的发展战略将要参加多少投资人碰头会,与多少大咖沟通过行业趋势。他的团队还差几个大牛就可以完成搭班子,并且十分自信的告诉我一定能完成带队伍的事情从而使他的初创企业快速走上高速发展的轨道。

  李健与刘自成一见如故, 三个月五次到杭州促膝谈心才请得刘自成出山。

组织和人力资源管理的上层建设

企业组建起了团结而优秀的核心角色,只是完成组织和人才管理的第一步。

很多企业在推进组织和人才管理体系建设时,会遇到举步维艰的现象。

因为我们平时过分关注模块建设,考虑问题“又专又细”,虽然在具体事务上还行,但缺少在全局层面,尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计,因此面对决策层提出的体系设计和优化问题,总是觉得没有头绪,无从下手。

组织和人才管理作为一个完整的管理系统的组成部分,其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现企业战略落地,这必然要求我们要从根本上,进行体系化的思考和建设。

而我们对于体系略显陌生的原因,恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在零散的管理模块的“一亩三分田”上,没有“跳出组织和人才管理看组织和人才管理”,就如只有在太空才能窥地球全貌,否则只能看到“那一片山林”。

举个例子,一家公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题,薪酬发放“拍脑袋”,绩效考核“主观化”,人员培养“没方向”等等。

公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革,首先重新调整薪酬系统,但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。

于是将关注点又放在考核系统上,但真到新考核体系开始运行时,才发现新的考核体系与员工工作实际脱节,导致怨声载道。

因此,公司又准备进行岗位分析,重新确定岗位说明书。

一年又一年,工作重点变了又变,但总是无法解决实质问题,结果往往是旧的问题还未解决,新的问题又源源不断产生,除了劳民伤财,并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。

这恰恰是目前一些公司组织和人才管理的现状。

正因为我们将大部分精力放在“管控”设计上,同时,很多企业没有耐心,或者因为大家都不明白组织和人才管理的全局究竟是什么,因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法,但对于体系化的完整建设,要么视而不见,要么故意敬而远之,局限性和短期性显而易见。

但如何做好组织和人才管理体系建设呢?是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍,汇编成册就能说优化了组织和人才管理体系呢?并不尽然。

虽然,表面上,组织和人才管理体系设计还要围绕公司战略目标、业绩管理两大核心,以制度、流程、表单为主要表现形式。

但在建立体系过程中,全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。

人才愿景和价值观”是一切的基础,却往往最容易被忽视

很多企业重视具体的管理制度或工作规范,却没有认真梳理和思考公司的人才愿景和价值观,因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“关键地带”。

所谓人才愿景,指的是人才未来的状态,是公司对人才未来的一种计划,包括对人才的期许、给予的承诺,以及其他设想。

愿景是发展的目标,能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。

愿景也是未来的指引,当员工对愿景产生共鸣时,才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。

因此,我们在优化组织和人才管理体系时,一定要明确企业内部的人才愿景,明确我们对公司人才未来的承诺是什么?

希望他们达到的状态是什么?并通过培训,日常宣讲,小组讨论、深度访谈等形式,在公司上下对愿景达成共识和认可。

在此基础上,我们进行组织和人才管理体系设计时,就可以按照愿景的标尺衡量一下,我们的管理措施和方法是否能够推动愿景的实现,是否是对未来的一种反馈,这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。

所谓人才价值观,指的是对“人”是非的一种判断和思维方式,简而言之就是公司的“人性假设”。

对于“人性”,一般是哲学领域讨论的话题,她是一个复杂的综合体,有着丰富的多面性,不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。

在管理学中,对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的X理论和Y理论。

X理论即人性本恶,认为人的本性是懒惰的,因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作;Y理论即人性本善,认为人的本性是具有责任感的,因此需要为人们的工作设计目标,创造环境,给予尊重,以此激发员工的工作动力。

应该说,简单的对人性做二元划分并不恰当,但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求,即无论何时,请务必坚持你的价值观。

因为,人是复杂的高级动物,因此其行为表现并非理论上可以预知和判断,因此在管理中,更重要的并非你取何种人性假设,更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念,只有这样,人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用,才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。

人力资源管理思想是人才管理的基础

很多HR对各种人力资源管理工具都相当热衷,企业在不断实践着各种人力资源管理工具包括工作分析方法、人力资源规划工具、招聘面试工具、绩效考核工具等等。通过不断实践,在众多的人力资源管理工具中总能找到一个适合企业实际情况的。

而企业在实际管理中,从最初运用工作分析和职位评估方法解决职位价值问题,到运用平衡积分卡思想解决企业绩效管理问题,企业的管理者总是认为,只有用了这些管理工具才能体现自己公司的专业性,并且只有用这些工具,才能管理好组织和人才。

但实际运用中,这些管理工具有成功的,也有失败的。为什么会这样呢?

原因就在于很多的工作实践好像是为了工具而工具,为了人力资源管理而管理。

而失败的原因一方面是因为在不深入理解企业背景的情况下赶时髦盲目上这些工具而失败;另一个失败的原因是各种管理工具都是被孤立使用,单兵作战,而忽略了组织和人才管理的系统性和体系性。

经营企业就是经营人心,而经营人心就必须做到“懂人、用人、管理人和发展人”。

人力资源管理体系建设实际上也是围绕“人”而开展的工作。而“人”除了有“躯体”还有“思想”,身体受控于思想。

组织和人才管理体系是围绕人的“躯体”活动进行的,但只有“躯体”的人力资源体系建设犹如一个人没有思想和灵魂,在工作实践中往往会失去目标和方向。

所以开展组织和人才管理体系建设离不开经营人心的“思想”即组织和人才管理思想或指导方针。

思想决定行动,在行动之前先考虑好自己的行动方向和指导方针。

就像军人出生的华为任正非在企业管理时,会优先花巨资修订《华为基本法》一样,纵观华为的各种人力资源管理体系,它的思想指引全部来自于《华为基本法》中对“以奋斗者为本”的指导思想。

所以华为的人力资源管理才能如此成功,成为HR们学习的楷模。

人力资源管理思想是企业思想文化的重要内容,人力资源管理体系的运用成功前提是企业有清晰的人力资源管理思想。HR们在对企业的人力资源管理思想理解透彻的基础上再推行人力资源管理体系更容易获得成功。

所以当我们在人力资源管理建设中,不凡先消化下企业文化中对“人”的思想部分。

转变组织和人才管理的关键思维

转变思维则涉及到对“人”的重要性的认识。

从1.0版的福特的“我只想雇佣一双手,但却不得不跟拥有这双手的人打交道”,到3.0版的谷歌“高管最重要的事情不是制定战略,而是找到顶级的人才”,这中间发生了两次非常典型的转变。

对企业家来说,最重要的一点要认识到,经营企业就是经营人才。

我们在做课程开发过程中,对企业进行调研,遇到很多企业老板都会说如果三五年前像今天这样重视人才的引进、培养和队伍建设,公司的发展就不是今天这个样子了。

除了转变思维,作为老板还要提升人才管理能力,掌握实现组织和人才经营突破的六个关键点。

我们把它总结为1-2-3:一项核心能力,就是人事决策能力;两个发力重点,干部队伍建设和关键人才运营;三个组织基础,人才(供应),激励和文化。

这就要去,企业的老板要耐心、安心的学习系统的组织和人才管理知识。

别忘了文化的“凝聚和导向”作用

我们在设计制度和流程时,往往会忽略“文化”的内容。文化是一个看似虚幻,但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。

“如同人呼吸氧气一样,只有在人们缺氧时,才会突然感到氧气的重要。

我们对于自己的文化的许多方面都视为当然,只是在与异文化接触时,才会感到自己文化的独特之处”。

可以说,不管你说得出说不出你们的企业文化是什么,实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。

从企业文化建设的角度讲,最重要的就是制度对于文化的体现,尤其是人力资源管理体系,更是重要的文化引导员。

在实践中,最需令人反思的并非看似不合理的制度,而是若干个与文化相悖的“科学制度”。

在每一个标杆类的管理工具和制度背后,都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。

当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时,你的管理制度基本上就会以失败告终。

因此,我们在设计或是优化人力资源管理体系时,最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度,根本上改变制度与文化不符的局面。

文化对于企业而言,具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。

在人力资源管理体系设计层面上,要将文化无缝的契入进去,即通过制度让公司感知文化,又通过文化让制度充满生命力。

因此,我们在具体实施过程中,要常常自省两者之间的关系。

同时,可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设,甚至是人力资源管理体系的设计中来。不要小看普通员工在公司管理实践中的作用,企业家们一定要相信,如果公司信息能够透明,问题能够公开,普通员工的决策并非无可取之处。

云顶集团官网,如果企业的员工都是创意精英,那就大胆的放开你的组织,让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中,一会产生令人意想不到的效果。

建立文化,最根本的是厘清企业三大关系

厘清三大关系,是指在企业发展的过程中,要厘清自己与企业的关系、自己与员工的关系、员工与企业的关系。

这三个关系是企业文化的基石,详细内容我们会在后面的课程中都会细讲。

仅以与企业的关系为例。稻盛和夫是大家都非常熟悉的日本企业家,他在自传中谈到了一个细节:在公司发展的初期,员工集体罢工跟他谈加薪条件。

在谈了三天三夜、摆平了这次风波以后,稻盛和夫悟出了一个道理,公司不仅仅是自己实现技术梦想的工具,也是员工实现自己理想的平台。

所以,他痛定思痛,把“追求全体员工的幸福”作为组织的核心宗旨。其后的具体实践,关键就在于稻盛和夫重新定义了自己跟企业之间的关系。

当然,我们不是说所有企业都要把员工看得这么重才行,这只是一个实例。关键是自己要思考清楚。

把握“当下”与“未来”,两者之间的平衡,注重延续性

我们在建设人力资源管理体系时,经常会踏入的一个误区,即仅着眼于当下。

当然,这是一个工作常情,因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病,那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问题。

但是,这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来,变成一种“自娱自乐”的形式主义。

我们必须时时牢记“业务是人力资源管理的出发点”。

因此,在设计人力资源管理体系时,我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。

这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力,在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。

在这个时代,一切都在无时无刻的变化之中,今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因;今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。

因此,人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性,给未来的发展多留一些扩展的端口。

我们在设计人力资源管理体系时,要将未来的发展、技术的进步,甚至是经济的大势作为思量的重要因素,在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上,为公司发展的明天做好管理和人才储备。

管理令人担忧的一个问题就是“朝令夕改”,这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。

因此,人力资源管理体系设计要避免这个问题,要注重管理机制的延续性,既能有效解决现实问题又可以指导未来工作,同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。

因此,我们在设计体系时,不妨经常性的停下来想一想,未来会怎样,我们的扩展口留得是否充足,我们员工的能力和意愿是否敏捷,我们的机制是否简单快速。

想必未来,只有更快适应、更快成长,甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。

不得不说,设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。

她不仅需要我们掌握扎实的理论功底,更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光,这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。

我一直认为,做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构,在这个结构里,有人生智慧,有哲学方法,有历史积淀,有管理预言,只有知识具备综合性,才有可能产出系统性的成果。

管理和实践永远是硬币的两面,即有区别又密不可分,知识只有转化为问题的解决方案,才有可能上升到智慧,希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人!

这位创始人,奉柳传志著名的管理三要素—搭班子、定战略、带队伍为圣经。经常在朋友圈分享的文章要么是创始人应该花50%的时间去找人,要么是创始人其他不用管就应该想好战略,要么就是创始人只要做好团队激励就可以事半功倍。

  “目前,人人车正处于快速发展之中,业务量连续多月保持近40%的高速增长,快速成长需要更多人才加盟。”李健表示,自去年以来,人人车已引进多名各领域人才,担任人力资源、销售、市场等重要职务。

但问题依旧没有解决,最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系,最后却花了几年,也没有建立起来,而且老是回到原点。

01很多事你以为你知道,其实你不知道!

我相信很多创业者都学习过柳传志的管理三要素,这是柳传志先生30年的管理经验的沉淀。肯定是很有道理的。创业者特别是初创者本来就应该先确定方向,找团队,然后整合团队向目标前行。这个本身是没错的,但是我觉得这是一句有用的废话。为什么?找不到人怎么办?方向不够好想得不够完善怎么办?事情还做不做?

我们看这个管理三要素是在柳传志先生什么时候讲的?是在2009年APEC中小企业峰会,那年柳传志先生重新出任联想集团的董事长,那时候的柳传志先生已经是一个标准的管理者了。要知道创业者,特别是小微企业的创业者都是很苦逼的。

你知道的是搭班子、定战略、带队伍。不知道的是柳传志先生在1984年离开了中国科学院计算技术研究所,在中关村创办了北京电脑新技术发展公司时可没有时间搭班子。为了让企业存续下去,一度在计算机所的大门旁摆过摊,卖过电子表和旱冰鞋。之后柳传志先生凭借着各种资源,拿到了美国AST电脑公司在华的总代理权,而为了怕员工与国外企业串通蒙骗母公司从中牟利,在接洽外企的时候都是亲力亲为的。这才是一个初创企业CEO的真实状态,有条件要上,没有条件创造条件也要上。哪里有那么多牛人等着你去领导呀?

  加入人人车以后,刘自成将辅助CEO李健进行战略布局、运营管理、组织升级、文化建设等工作。李健则能把更多精力花在思考公司方向和战略方面。

组建组织和人才管理的关键角色

老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。任何企业的组织和人才管理工作,都需要从四大角色的角度,审视这个困扰大家已久的问题。

只有从这个视角去审视人力资源工作,才可能找到破解上述难题的对策。

现在各种工作都说是一把手工程。其实,组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。

一把手对于人力资源工作的认知,包括他的时间和精力的投入,对于提高整个公司的人力资源管理水平来说至关重要。

看看大家广为流传的任正非系列讲话,几乎每一篇,都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。

根据经典组织管理理论,最高权力者的短板也会成为组织的最高标准,所以如果老板人力资源管理水平很差,那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。

但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。究其原因:

首先,因为人力资源作为生产力要素,它的特征在于周期长,影响因素多,非线性、价值回报很难计算等等。

决不像弄个配方和买台设备,或者拿下大单,是非常容易衡量价值的。结果就是国内多数企业老板对人力资源工作没有耐心,虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系,但因为看不到短期立竿见影的汇报,导致不认可在人力资源工作上投入时间和精力。

同时,老板们也因为各种原因,确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。

最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够,最后做不好也就非常正常了。

其次,因为国内缺乏系统的商业化教育体系,很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。

人们对自己不擅长的领域,总是本能排斥的。

因此,老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间,甚至没有沟通的耐心

通常老板们是这样的,认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给他(她),自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。

甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够,HR负责人沦为救火队长的角色。

第三,再从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。

很多企业如果老板懂HR,他就能招到或培养一个好HR负责人;如果他不懂HR,首先他就无法识别一个好HR负责人。

可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身,就是不懂人力资源,所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的,能胜任工作的,什么样的HR不能胜任。即使找到一个合格的HR负责人,也不知道如何配合,因为没有共同的知识储备和认知。

当然,我们也可以期望HR负责人足够精明,有能力要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上,有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。

这样的负责人,其向上管理能力要足够强,另一方面也要求这个老板和业务团队非常开明。

可惜这种理想关系,在中国本土企业里是很难得的。

第四,从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看,人力资源工作是前置的,其真正的责任主体是各部门和老板,而不是人力资源业务部门本身。

如果业务部门不强力支持,出了问题就直接问罪到HR头上,问题将陷入恶寻循环。

事实上,如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话,这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。

因此,老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责,普遍的认识是组织和人才管理,尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。

从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责,并且造成老板和业务部门领导者的职责缺位。

第五,从公司的目标来看,任何公司都要实现商业回报,都要获得利润。

组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。因此,财务要成为组织和人才管理中的指挥棒,当然,这个指挥棒肯定握在老板手里。

财务要将战略目标指标化,并成为组织和人才管理的指引。但现实中很多老板,以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已,不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。

综上,对于快速成长的民营企业来说,老板若想打造一支善战、斗志高昂的员工队伍,想做好组长和人才管理,首先就需要建立一个以老板为核心,由老板带领的,HR负责人、业务部门负责人共同组成的管理团队。

并做到以下几点:

1.老板必须是组织和人才管理专家。公司要想做大做强,这是唯一的路。

老板们不要再逃避了,很多事情可以让别人做,但人力资源这件事情,尤其是文化管理和人力资源核心政策,是逃不掉的职责。

2.培养合格的HR负责人和HR团队。什么样的团队是一个合格的HR团队?

比如,HR管理团队的思维和能力要符合公司的要求;同时HR的职能要优化,符合公司规模、发展阶段、战略目标、当前管理状况;HR团队要具有完善而综合的组织和人力资源管理知识。

3.公司老板及高层团队,要非常了解HR作为一种职业,在国内人才市场的状况,比如国内HR的普遍水平、知识结构、HR能做什么不能做什么,这样才能在招聘HR时,保持务实的心态,也才能在HR加入团队后,与HR负责人及团队有效协作。

很多企业老板,懂客户,懂市场,却连自己身边的HR都不懂,怎么可能和HR建立一个好的工作关系呢。

4.要有一支具有组织和人才管理意识,并具备相应能力的业部门领导者。

企业的业务领导者组织和人才管理意识和能力是怎么样的,是否合格是一切组织和人才管理制度落实的保障。

当老板和企业开始重视组织和人才管理工作时,需要在下面的几个问题上形成共识,建立共同的认识和思考:

1)业务领导者是否认清了作为团队领导的角色,是否建立起了正确的管理思维。

2)是否掌握掌握管人带队伍的技能。

3)业务领导者是否具备管人带队伍的意愿。

4)HR部门如何提供管理体系的支持,来固化业务领导者在“人”的管理中的时间投入。

5.要培养懂得业务和管理的财务领导者。

企业老板和高级管理者团队,都要明白财务在组织和人才管理中的作用及价值,明白什么时候需要和财务配合,什么事情需要由财务配合。

6.最后,企业要让HR和业务管理者,以及财务管理者形成团结的管理团队。

这个团队要彼此挑战、彼此学习、彼此成长,因为他们是组织和人力资源管理的核心参与者。

如果一个企业HR团队和业务部门领导者之间不和,会成为企业的巨大灾难。

企业的老板要重视这个问题,而不是像很多企业老板一样,在两者和稀泥甚至默许。

所以,各位学员,如果想做好公司管理,首先要明白企业的组织和人才管理不是一个部门,一个角色的事情,要明确老板、HR、财务和业务部门领导者四个角色的分工和应该的职责,让这几个角色都尽到职责。

当然,怎么让这几个角色归位,回到自己的位置上,我们在本章节的后续课程中会详细讲解。

各位学员要系统的学习,从而为组织和人才管理工作铺平道路。

04道理都懂,就是不做。

说的这个道理很多创业者都懂,很多创业者张口就可以跟我讲出匠人精神、从0到1、精益创业。讲的可能比我还好,但是,知而不行,只是未知罢了。有太多的创业者不去追求科学的方法和工具持续的改进,而是妄想来几个大牛帮忙自己带带队伍就可以了,或者听一席大咖的分享就可以找到捷径。如果你是和我一样的草根创业者,我建议你少听听那些创业成功的人说了写什么,而是去看看当初他们创业的时候做了什么。

借用企业家褚时健的话说:来了这么多人,我发现他们把事情想得太简单了,总想找现成、靠大树、撞运气。其实,这个世界哪里有这么简单的事情?我八十多岁了,还在摸爬滚打,事情要一点儿一点儿地做,本事要一点儿一点儿地学。

最后,用积微论地第一句话来结尾:积微,月不胜日,时不胜月,岁不胜时。共勉@

  守正出奇 :“线上 线下”运营双超车

3.人力资源管理体系究竟包括哪些内容;

  同时,随着二手车市场向纵深方向延展,包括人人车在内,都在想要以二手车交易为入口搭建出包括新车、二手车交易、金融、以及售后等在内的综合服务体。显然,和单一的二手车交易相比,这是件更考验线上线下综合运营能力的事情。布局之后,人才到位,下面要看的是人人车如何能够“守正出奇”。

根本原因,其实是企业犯了简单主义的错误,或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。

  柳青曾经感概:中供铁军以骁勇著称,以无所谓著称,以忘我著称,在他们看来舍我其谁,什么都可以做。

这种系统性,包括

  刘自成是阿里创业时期的大将——2002-2011年底的近十年间,曾在阿里担任北方大区总经理等职位,是中供(中国供应商,简称“中供”)铁军核心成员之一。

构建人力资源管理体系

最后,在我们明确了组织和人才管理的四大角色,建立了企业文化,梳理清楚了人才管理思想之后,我们就可以构建完整的组织和人才管理体系了。

企业里的组织人才管理就像财务、质量、生产等管理一样,必须形成一个体系,才能确保其功能有效完整地发挥。

因此,正确的人力资源管理,必须是在组织人才管理体系框架内的分块管理。

人力资源管理体系的运用意味着HR在遇到人力资源管理问题时会从系统上去进行全面分析、诊断,然后找出全面的解决方法,而不再像过去那样头痛医头、脚痛医脚。

这对于企业管理来说是一个很大的进步。时至今日,HR们谈到组织和人才管理时,都离不开人力资源管理体系建设。

然而,在人力资源管理体系建设中,同样会遇到有成功的,也有失败的。这又是为什么呢?

建立完整的人力资源管理体系,要遵守前后关系原则,大体上可以分为以下十个步骤。

1.建立公司组织架构

要充分了解公司三至五年的中短期规划,特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段,只有公司的目标与战略明确了,才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。

建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。

2.建立职等表

组织架构建立好之后,公司的管理模式就确定了,包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。

为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。

因此,以公司组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪制度建立了基础。

3.编写职务说明书和完成定岗定编

根据组织架构图及职等表,根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书。

再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等,以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编。

4.建立权限划分表(工作流程)

根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等。

当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表。

有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,公司的流程规范化就实现了。

5.制订考核管理办法

根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定,结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务,并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分,就能制订出各岗位的考核管理办法。

有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,公司的激励体系就建立了。

6.制订人力资源规划

根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求,将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座,就很容易发现哪些岗位人员有富余,哪些岗位人员需要调整,哪些岗位的人员必须淘汰,哪些岗位人员需要补充,有哪些新岗位,在什么时候设立,在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了。

由此,公司的人力资源规划就清晰了。

7.制订薪资制度

通过了解本地区同行业的基本工资水平,了解公司创利能力及分配原则,评估公司利润增长率,根据劳动法要求、根据公司的定编要求,就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案。

再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例,再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目,以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间,公司的薪资制度就建立了。

8.建立制约机制

在建立薪资制度的同时,制订试用转正管理办法,新进人员和晋升人员的考核机制就形成了;制订异动管理办法,范围含降级、平调、升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立了,有了这些,对人才的制约机制就形成了。

9.建立保障机制

根据公司的用人宗旨,作为薪资制度的延伸,对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才,让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成了。

10.做好培训及人才储备

为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求,员工自身水平必须不断提升。

因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员工的成长需求,按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。

有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到了。

当然,上述人力资源管理体系是按照内容分类。如果按照管理体系的价值目标,人力资源管理体体系也可以分为:招人、用人、留人、育人、管控等体系。

但不管如何分类,最终做的内容都是一样的。

本课程由Ctrlbox可卓软件杜山大学联合开发。

  离开阿里之后,刘自成在北京的798和杭州各开了一个“无界茶楼”,但人家开茶楼是开茶楼,却时刻保持着对互联网的敏感度。

在接触很多企业的过程中,发现很多企业家都困惑于这样一个问题:为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作,人力资源部门也算比较努力,但组织管理和人力资源工作就是不见起色?

        原创  文/一条辉   GPLP

1.老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什么;

  GPLP君认为2018年人人车的战略打法将是“守正出奇”。在守住线上运营能力的优势下,出奇兵抢先加强线下运营,实现“线上 线下”运营双超车的局面。

  一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩。那么被李健从杭州请来的刘自成有何过人之处呢。

  柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知。三要素中,有两个要素(搭班子,带队伍)与人密切关联,知易行难,是科学更是艺术,如何能够把这三个要素发挥好,诸多实践者理解不一,尤其搭班子这第一要务,统领全局,某种意义上说,搭班子成功了,事业就成了一半。

  更重要的是汽车交易平台处于爆发式增长的初期阶段,未来发展还有巨大的想象空间。而李健带领的人人车团队已经深耕行业三年多,取得了领先的行业地位,业务基础非常扎实。

  中供铁军核心成员之一的刘自成

  更关键的是,对人人车们来说,线下的综合布局也在成为新的发展趋势。例如人人车从2015年下半年开始着手落地的线下服务店,主要用于完善线上交易的服务体验,截止到2017年,覆盖城市已经超过100座。

  就像马云和蔡崇信、马化腾和刘炽平是绝配一样,柳青和程维是一对绝配,也希望李健和刘自成也是一样。

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想要建立一支杀伤力十足的狼性团队,对许多互联网公司来说都是难点。尤其是二手车行业极为偏重线下,成千上万的一线团队分散在全国各地,“天然是天网和地网相结合的模式”,对这些团队的管理、激励、乃至文化的搭建,都能长期决定着公司核心业务的竞争力。而隔空管理好线下团队的庞杂体系,却是刘自成的强项。

  中供铁军在互联网圈是一个神奇的存在。他们奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位,同时也培养出了一大批COO:之前的美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环、去哪儿COO张强和易到用车COO冯全林等。对,还有多个CEO——滴滴CEO程维、同程网CEO吴志祥等。当然现在又要加上人人车COO刘自成。

  都说新年新气象,二手车电商行业还在持续混战中。1月5日,人人车宣布首席运营官刘自成走马上任。

2002年,Savio(关明生,左一)、刘自成(左二)Elvis(李旭辉,右一)与李琪(右二)合影

  一位优秀的COO加盟对一家创业企业有多重要,GPLP君以柳青为例,2014年6月滴滴程维邀请柳青加盟出任COO,柳青将自己职场资源和人生实力在滴滴大集合、大爆发,同程维一起带领滴滴驶向更快车道。

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