云顶集团官网 > 五金工具 > 员工关系管理的,员工关系管理有哪些内容

原标题:员工关系管理的,员工关系管理有哪些内容

浏览次数:100 时间:2019-11-17

铝道网】在企业内,人际关系的不和谐、不愉快,会为公司带来内耗。如原本有100个劳动力,可能因为人际争斗,较终只发挥出96个人的作用,这称为非战斗性减员。良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感,有利于提高其工作意愿和积极性,也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。 一些企业对员工关系管理往往不够重视,一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门,也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时,企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决;企业有了劳动纠纷,往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。 提起员工关系,很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系,如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼,很少想到员工关系的积极因素。那么,到底什么是积极的员工关系呢?如何在企业中进行积极的员工关系管理? 21世纪,企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定,这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。员工关系所包含的内容比劳资关系更加丰富,它除了保留以往的劳资谈判、协商以外,更注重员工对企业价值观的认同、对企业发展的使命感以及团队精神等。因此,我们不难发现在一些企业中出现了互动兴趣小组、员工户外活动、员工生日晚会、座谈会、企业期刊等。这一阶段的员工关系主要着眼于满足员工的社交需要和尊重需要。 现代社会,在人才高度竞争的背景下,留住人才,并使其在企业中发挥较大效能,成为人力资源管理面临的重要挑战,这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心,员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下,通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用,合力营造组织内部良好的员工关系,维系组织与员工之间正面的心理契约,为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障,总之,改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。 但平均来看,员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1,即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着,因为员工关系管理事务的琐碎性,即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司,员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同,而这正成为员工关系管理的极大挑战。 员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一,良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感,有利于提高其工作意愿和积极性,也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说,员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素,值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说,如何管理员工关系才有效呢? 1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重 根据马斯洛的需求层次理论,人们除了自我实现的需要以外,还面临着更多的需求。因此,企业要建立良好的员工关系,提高工作任务的执行效果,就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重,才能在工作中形成良好的员工关系,以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。 2、处理好员工关系需要体成员参与和互动 员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力,更好地辅助企业进行决策。在现实中,一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终,根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话,那么他们则更有可能接受企业的变革措施,并更有可能鼓励他人也接受它。 3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能 的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明:随着管理层级的不断升迁,关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此,要处理好员工关系,提升组织的执行力,企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升,在复杂多变的环境中,充分地把握员工的个性特征,客观地评价员工的工作,引导员工的心理和情绪,以促使良好的员工关系的形成。

随着管理理论的发展,人们对人性本质认识的不断进步,以及国家劳动法律体系的完善,企业越来越注重改善员工关系,加强内部沟通,协调员工关系。那么员工关系管理怎么做?想了解更多员工关系管理,欢迎联系企业咨询,微信号GZqiyezixun。

员工关系管理的作用

本文针对目前管理实践中绩效管理实效不佳的情况,从宏观与微观两个视角,分析并阐述了绩效管理设计过程中应该处理好的八组关系。从绩效管理与组织管理系统其他模块的关系视角,需要明晰绩效管理的认可与问责功能,绩效管理与组织战略、组织文化、组织结构之间的匹配一致关系;而从绩效管理体系自身的设计中,则要区分发展导向与分配导向,确定组织绩效与组织管理者绩效之间的关联度,平衡管理者个体绩效与管理者团队绩效之间的关系,坚持在绩效管理工具与绩效管理目标之间的关系中强化并保持目标导向。这些分析与讨论有利于组织的绩效管理体系的设计与再造。

作者:匿名2923次浏览

图片 1

人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响,从而形成完整和系统的人力资源管理体系。其中,人力资源战略规划是人力资源管理的起点,用于预测组织未来的 [ 人员需求数量 ] 、[ 员工素质构成 ] 和 [ 经费预算成本 ] ;招聘与配置则是为组织解决 [ 能岗配置 ] 、[ 人岗匹配 ] 、[ 团队匹配 ]的问题;培训和开发主在“育人”;绩效管理主在“用人”,这是六大模块的核心,通过绩效为其它各个模块进行有效的资源输入和管理,解决组织如何用人的问题;薪酬福利管理主在激励人,是对绩效管理的补充,解决企业留人的问题;最终,通过员工的劳动关系管理进行监控,帮助企业形成人力资源配置的有效循环。员工关系管理的目的不仅仅是为让员工满意,也需要让领导满意,让每一位“权力人”满意。正确的员工关系管理,是尊重各个“权利人”的权利,同时保障与权利对等的各个“义务人”履行相应的义务。重视大局观管理,避免陷入 [ 个人管理 ] 、[ 细节管理 ] 的陷阱。员工关系管理的内容

人力资源管理 绩效管理 组织战略 组织文化 组织结构 企业管理 战略管理

1.员工关系管理一:团队成员要多互动

员工关系是影响员工 [ 行为态度 ] 、[ 工作效率 ] 和 [ 执行能力 ] 的关键因素,需要引起企业管理者的高度关注和重视。良好的员工关系除了可以使员工在心理上获得满足感,还有利于提高其 [ 工作意愿 ] 和 [ 工作积极性 ],保障 [ 企业战略 ] 和[ 经营目标 ] 的有效执行。

王雪莉,女,清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系副教授,清华大学经济管理学院,北京 100084;丁一,男,清华大学经济管理学院工商管理硕士,清华大学经济管理学院,北京 100084;马琳,女,清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系博士研究生,清华大学经济管理学院,北京 100084

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力,更好地辅助企业进行决策。在现实中,一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终,根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话,那么他们则更有可能接受企业的变革措施,并更有可能鼓励他人也接受它。根据马斯洛的需求层次理论,人们除了自我实现的需要以外,还面临着更多的需求。因此,企业要建立良好的员工关系,提高工作任务的执行效果,就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重,才能在工作中形成良好的员工关系,以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

图片 2

绩效管理既是组织管理的一个重要组成部分,同时也是人力资源管理系统中难度较大而满意度较低的一个模块。普华永道2004年所做的《中国企业绩效管理实施现状调查》显示,接受调查的150家企业100%都实施了绩效管理,但是,大部分接受调查的人员(包括基层员工、高层管理人员和人力资源管理人员)对其公司的绩效管理系统感觉一般或不满意,并认为其公司绩效管理的执行力度有限,且主要应用于奖金和薪酬制定。而国外的情况也并不乐观。2000年行业周报(Industry Week)所做的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统;2004年Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意①。

图片 3

员工关系管理

那么,为什么绩效管理如此不令组织成员满意?不够科学和客观,是许多对绩效管理进行反思的实践者的直接反应。也许正是基于这样的思考,近年来,许多更为量化、信息化、客观化的考核工具不断被创造和使用,但从应用的效果看,这些新方法并没有解决绩效管理遇到的困局。在笔者看来,许多绩效管理体系的设计者,其实是在绩效管理设计之初对一些基本关系并没有做出清晰的判断,才导致了绩效管理系统不能满足组织各类成员的期望。

2.员工关系管理二:优化人力资源管理

惠普的企业文化:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”

这些基本关系按照视角不同可以分成两类,下面阐述的前四种关系是第一类,从组织管理系统各个模块之间的关系出发的宏观思考,组织管理系统是由不同部分组成的,绩效管理作为其中重要的一个模块,与组织管理系统其他模块之间的关系应该是匹配和一致的,如此才能形成系统的合力,从而推动组织目标实现和组织发展。而后面四种关系则是从绩效管理体系设计的微观视角出发,阐明在绩效管理体系设计中需要做出的关键决策。

员工关系管理还应该优化人力资源管理。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

IBM的企业文化:“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”

一、绩效管理是企业管理体系中的认可系统还是问责系统?

图片 4

1、员工关系管理四要素

即便绩效管理的实效不尽如人意,在实践中,不管是组织所有者、管理者还是员工,仍在不断地呼唤绩效管理。那么组织成员对绩效管理的期望是什么呢?

3.员工关系管理三:管理者要具备相关技能

①管理对象:员工关系管理是建立在 [ 企业 ] 和 [ 员工 ] 之间的沟通管理

从组织所有者和管理者的视角看,绩效管理的目标是让接受绩效考核的组织、群体和个人“越做越好”,从而实现相应的目标。而从接受考核者的群体和个体来说,则是希望上级组织和管理者对自己的表现给予各种形式的认可,或者,至少要对绩效表现有所区分。可见,希望得到公正的对待和认可,是被考核的个体的要求,也是激励个体“做得更好”的动因。可以看到,“提高绩效”和“获得公正的认可”这两种目的永远是成对出现的,它们是考核者和被考核者相互的要求,只要一方提出要求,另一方也必定提出要求,良性的情况是这两个相互依存的要求在绩效考核的双方之间形成一种稳定的心理契约,而正是这种契约促生了对绩效考核双方的激励作用:被考核者愿意发挥更高的主动性去实现考核者的期望,而考核者则回报以慷慨的帮助和公正的认可。

员工关系管理的第三个要点是管理者要具备相关技能。优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明:随着管理层级的不断升迁,关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此,要处理好员工关系,提升组织的执行力,企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升,在复杂多变的环境中,充分地把握员工的个性特征,客观地评价员工的工作,引导员工的心理和情绪,以促使良好的员工关系的形成。

②管理方式:员工关系管理具有 [ 柔性的 ] 、[ 激励性的 ] 、[ 非强制的 ] 特点

更常发生的事情是,一方感到自己的要求不会得到满足,便不去真心地执行和认可绩效管理。假如上下级都感到自己和对方的要求不会被满足,毫无疑问便会合谋,使得绩效考核形式化,这便是绩效管理实效不佳的根本原因。所以,绩效管理能否激励个体创造优秀绩效,并最终促进企业整体绩效的提高,取决于心理契约的一致性和稳定性。

以上就是员工关系管理内容。想了解更多员工关系管理和讲师资源,欢迎联系企业咨询,微信号GZqiyezixun。讲师约是企业培训行业的改革先锋,使用强大的互联网力量,用先进的甄选技术,挑选出了500多位极其优秀的企业培训落地高手大咖,并去除了无用的中间环节,腰斩了企业培训费用,链接企业与职业高手,打造了一个“最靠谱,最省钱,最便捷”的撮合交易平台。现在关注,还有价值巨大不可错过的惊喜在等着你!

③管理目的:员工关系管理在于 [ 提高员工满意度 ] 和 [ 管理目标的实现 ]

从这个意思上讲,没有绩效管理的组织,会让绩效不佳的群体和个体获得心理上的舒适感,而使绩效出色的群体和个体的期望无法实现,也直接带来管理者的期望无法实现,这就使得心理契约失衡。从这个基本逻辑出发,绩效管理在企业管理系统中首先要承担认可的作用,认可那些绩效出色的群体和个人,在认可与问责之间,认可的述求要优先于问责的考量。绩效是要有区分度的,但是基于认可的绩效管理和基于问责的绩效管理在设计之初的理念就不一样,实践中,那些只有减分项而无加分项的绩效指标,那些“永远得不到满分”的感慨都反映了问责的思路,这样的绩效管理体系很容易使得绩效出色和绩效不佳的人都不满意。

④管理职责:员工关系管理协调 [ 员工与管理者 ] 、[ 员工与员工 ] 之间的积极关系

二、绩效管理与组织战略之间的关系:指挥棒

2、员工关系管理的组成

绩效管理的起点和终点都是组织战略的实现。首先,组织战略定义了组织绩效的领域、目标及目标之间的关系,并通过一定的管理方法将各项指标落实在承担组织运营的组织成员身上,若没有组织战略作为起点,部门和个体的绩效目标便是无本之木,很难形成稳定的契约;其次,就算各部门根据自己的“觉悟”各自为政地制定了目标,由于缺乏协同,最终很难持续促进组织绩效的整体进步。

①工作管理:人事纠纷、劳动争议处理、上岗培训、离岗手续、意外事件等

战略信息的来源一定是从上往下的,如同德鲁克指出的,各层级的管理人员都不应认为自己的责任是“管理属下的人员”,“同上面的关系就是管理人员首先要关心的。作为管理人员,就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人,就不是一个管理人员”。所以,管理者不能仅仅为了“管好下属”而发起绩效管理活动,如果与上面的要求发生偏差,部门内的契约也很难独善其身,皮之不存,毛将焉附?管理者应该充分了解组织战略,再结合自己的管理要求设计目标方案。

②纪律管理:员工组织纪律性的提高,员工行为规范的约束等

在管理实践中,组织战略的表现形式多种多样,并不意味着只有经过精密规划、层层分解、正式发布的数量指标才是战略。愿景、使命、方针、路线、精神、方向甚至包括关键管理者的讲话等等都是组织战略的常见表现形式,需要管理者仔细研究并和上级保持通畅的沟通,获得正确的战略信息。

③交际管理:创建利于员工建立正式人际关系的环境

具体到绩效管理中的绩效指标,则要充分体现组织当下的战略意图。力求拓展海外市场的企业,就会在绩效指标上强调来自海外市场的收入比例;寻求业务转型的企业,则可能更多衡量转型的行为标准或者新业务的基础形成,而弱化对原来业务规模的要求;处于资金流转要求较高的组织,则会对现金流的指标更为关注,而不仅仅是业务规模的增长。处于不同发展阶段的组织,面对不同的行业环境和竞争格局,组织的战略选择当然不同,因此,绩效指标的选择也应相应做出调整。

④沟通管理:保证沟通渠道的畅通,引导双向沟通,完善建议制度

绩效管理中,绩效指标承担了组织战略指挥棒的作用,因此,对绩效指标是否合理的最重要判断标准,就是衡量其是否反映了组织的战略意图和导向。

⑤绩效管理:制定科学的考评标准和体系,执行合理的考评程序

三、绩效管理与组织文化的关系

⑥舆情管理:做好谣言、怠工的预防,解决员工关心的问题

组织文化反映了组织的核心价值观,也反映了对组织成员员工行为模式的基本要求,组织成员的行为导致了个体和组织绩效的结果,这就使得绩效管理与组织文化之间存在着密不可分的关系:绩效管理要承担传播并强化组织的核心价值观的责任,而组织文化变革中,绩效管理体系的相应变革则会推动组织成员的行为变化。

⑦文化管理:引导员工建立良好的价值观和维护公司形象

绩效管理体系可以根据奎因和卡麦隆对企业文化的四个导向划分来设定指标。如果想加强对内部的关注,可以加大对工作流程和质量的考核,或考核人以内部为主;相反,如果想加强对外部的关注,更多采取与竞争对手相关的竞争性指标,或由顾客担任考核人会比较奏效。如果想使组织更具灵活性,则放松对行为和过程的考核,而转向结果,多奖少罚;如果要加强组织的稳定性,可以强化过程指标的考核并层层分解。

⑧后勤保障:为员工提供有关法律法规、个人生活等方面的咨询和支持服务

一个强调竞争的组织,绩效管理中就会考虑强制分布、末位淘汰的技术手段,而许多采用强制分布、末位淘汰方式的组织,绩效管理中遇到的抵触就是来源于这些手段与组织价值观的不匹配;一个强调服从与执行的组织,绩效管理中,一般只采用上级考核这一单一考核主体,但是强调制衡与合作的组织,则会考虑加入管理或业务流程中有工作联系的同级考核,而强调授权和员工参与的组织,则会考虑加入下级对上级的评价;一个以创新为核心价值导向的组织,在绩效管理中,就会强调对“新”的关注,对新产品、新市场、新顾客、新方法的认可就会在绩效指标中占有相当的比例。

⑨管理培训:组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训

因此,绩效管理体系设计者要善于思考这样一个问题,这个绩效管理系统实施后,组织成员会产生什么样的行为,如果这些行为特点是符合组织核心价值导向的,那么绩效管理体系的主体就是正确的;反之,如果组织成员的行为并不是组织文化所要求和倡导的,那么就需要重新设计绩效管理体系。

图片 5

四、绩效管理与组织结构的关系

正确建立员工关系谈天说地道远方,思维导图观天下,世上无难事,听我简单说~

组织结构反映组织中权力和责任的分配与实现,也反映了组织的基本工作流程,这些基本工作流程是要通过组织中的部门和个体承担的,因此,组织结构与绩效管理之间也要实现匹配。

分权型和集权型的组织结构有不同的绩效管理重点。对于集权型组织,大部分岗位的自主权力相对较小,且偏向于对程序和行为承担责任;而在分权型组织中,岗位普遍拥有一定的自主权力,那么其上级也相应要求其做出结果的贡献。在不同的组织结构中,绩效指标的类型、数量、考核周期、考核主体和绩效管理的难点有以下区别:

图片 6

竞争型和协作型的工作流程也对绩效管理的中心提出了不同的要求。对于竞争型的工作流程,各竞争岗位从事着类似的工作内容,存在优胜劣汰的相互关系;对于协作型的工作流程,各岗位处于流程中的上下游,工作内容和职责迥异,且存在紧密的相互影响的关系。在不同类型的流程关系中,岗位绩效指标的类型、数量、考核工具、考核主体和绩效管理的难点有以下区别:

图片 7

五、发展导向与分配导向考核的区分

绩效管理制度的使用目标可以分成两类:分配导向还是发展导向。分配导向是指绩效考核的结果主要应用于组织资源的分配,例如奖金的发放,奖惩名单的确定,晋升的选择等。一般来说,分配导向的考核适用于:组织中已经相当成熟的产业,对结果很容易测量的人员;而发展导向的考核制度则侧重于鼓励被考核人对尚有改善空间的领域进行分析和改善,并主动挑战更高的目标,希望通过考核提高人力资源的素质能力,其适用于组织中的新兴业务单元,或者那些业绩不容易衡量的岗位,以及任职资格对专业技能有相当要求的岗位④。

这两类考核导向的本质区别,在于所形成的契约的属性不同。以分配为导向的考核形成的是交易型的心理契约——做到什么事情便获得什么利益,且这种绩效反馈的重点在于向被考核者证明“交易”规则和过程的公正;以发展为导向的考核不与利益直接挂钩,形成的是承诺型的心理契约——奉献与帮助的承诺,这种导向的绩效反馈中,被考核者期望的是对自己的认可与能力提升。对于分配导向的绩效考核,人们更关注分配结果的公平性,因此分配结果本身就是一种反馈,所以,在分配导向的绩效管理体系中,绩效反馈面谈并不必须,而且实践中,这种反馈面谈也令反馈和被反馈者很困扰;而对于发展导向的绩效考核,因为注重绩效改进的方式和方法,因此绩效反馈面谈就成为必需的一环。

从前面普华永道的调查就可以看出,中国企业的绩效管理中,以分配为目的的考核是占大多数的,而这类考核效果不佳的原因,往往是因为两方面的原因。首先,中国企业在绩效管理中往往存在一个突出误区——想用一套考核制度去完成分配和发展两个目的。这样混合的目的会造成考核重点不集中,而且多数情况下,难以达成发展的目标——如果绩效评价被用于决定收入的增长,要使员工诚实而心平气和地面对自己的弱点就是一件极其困难的事。所以,发展和分配的目的应该分别由不同的考核制度来实现。其次,是员工对分配的公正性的要求是多元的——既要过程公平,也要结果公正。实际上,人们对公正的判断标准几乎全部来自于主观感受:如果回报低于自己的预期,则不会满意也不会被激励。员工预期之外的收入,才能够起到激励的作用,例如对能力进步、贡献明显的典型员工,在调薪时给予超过预期和平均水平的加薪。

因此,根据组织内的心理契约偏好和被考核群体和个体的工作特征,有效区分分配导向和发展导向的绩效管理体系,并采用不同的绩效管理流程,才能使得绩效管理体系真正发挥认可和提升绩效的目的。

六、对组织的绩效考核与对组织管理者个人的绩效考核之间的关联度的确定

作为组织的高层管理者,对于组织绩效表现有不可推卸的责任,因此两者必然存在密切的关系,但是处于不同行业、不同发展阶段、不同工作特征的组织,其组织绩效与管理者个人绩效之间的关联度是不同的。

例如,处于充分竞争行业的企业,其组织绩效和高管个人绩效相对关联度就高,而处于垄断行业的企业,企业经营的业绩指标与高管的个人贡献之间的关联度就相对要低。处于生命周期不同阶段的组织,管理难度亦不相同,一般来说,处于初创期、发展期、变革期、重组期的组织就比处于成熟期的组织管理难度要大,因此处于初创期、发展期、变革期和重组期的组织高管的个人绩效与组织绩效的关联度相对较大;同理,管理处于外部环境动荡性低的行业的组织高管,其个人业绩与组织业绩之间的关联度,就应该小于管理处于外部环境动荡性高的行业组织的高管。

从部门角度,负责常规性成熟性工作的部门管理者,其个人绩效与部门业绩之间的关联度肯定小于负责创新性工作的部门管理者。上述这些区分都是根据管理者的个人努力对组织业绩的影响程度来进行的。而从组织整体角度,组织对各层次管理者的角色与责任定位同样会影响到组织对这种关联度的选择。

例如,方正集团从2004年开始就将高管的绩效评价分为两个维度,一项是所在公司或者部门工作任务完成情况,占比95%,基于年初目标责任书及实际业绩完成情况进行考核;另一项就是人才培养与队伍建设,占比5%,将人才培养与队伍建设作为业绩考核的指标之一,是方正集团干部考核中极具特色的内容,体现了方正集团对人才培养与队伍建设的高度重视⑤。

到2010年初,为进一步强化和重视人才培养和队伍建设工作,方正集团对业绩评价模式又进行了调整,由原来占5%的权重调整为工作任务完成情况与人才培养与队伍建设的乘数关系,将人才培养与队伍建设赋予系数,如果干部人才队伍建设不力,其业绩考核结果就要打8折;反之,如果人才队伍建设非常突出,其业绩系数可以放大1.2倍⑥。由此可见,方正集团再次强化了高管团队对人才培养与队伍建设的责任。

七、管理者个人考核与管理者团队考核

在绩效管理体系设计中,那些重视团队文化、强调集体领导、重视管理人才培养、强调过程而不仅仅是结果的组织,对于经营团队的考核也会纳入绩效管理的视野;反之,强调结果、鼓励能人、强化个人责任、注重短期业绩达成的组织,则更偏重于对管理者个体的绩效考核。

柳传志认为,联想管理三要素中一个重要内容是搭班子,而方正集团同样认为,下属企业经营班子建设对于企业的发展至关重要。因此,方正集团在考核下属企业高管个人的同时,还进行企业经营班子成员的团队考核。

基于方正集团团队素质模式,集团人力资源部开发了高管团队评价表。高管团队评价表由四大维度12个小维度组成,四大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。整体素质由知识与经验、核心能力及敬业构成,战略与执行由战略意识和执行力构成,分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成,一把手主要考察经营团队核心领导,由积极进取、风格团队、核心作用及队伍培养构成,每个小维度又由多个评价指标组成。在团队评价中,方正采用360度评价和背对背调查等方式,在360度评价中,每位高管及高管下级都对该经营团队做出评价。而方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析,集团人力资源部到所属企业访谈,访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工,访谈采用结构化的方式,有统一的开场白,访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面,问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。集团人力资源部在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后,得出最终的团队评价报告。根据评价结果,对所有经营团队按照前20%,中间60%,后20%进行区分,并在集团相关会议上公布团队考核结果,排在后面的经营团队要进行调整改进。

八、绩效管理目标与绩效管理工具之间的关系

绩效管理的重点是绩效目标达成,目的和手段之间的本末倒置是许多企业绩效管理实践的通病。对工具的过分关注导致了今天绩效管理中对于各种技术的偏好,出现了诸如“指标越多越好,说明工作细致”、“能量化就量化,量化才是科学”、“考核频次多,考核记录才准确”、“绝对指标更公平,相对指标不可控”、“考核得分的分布必须符合正态分布才说明考核有效”等等认识误区,也出现了只重视工具技术的日臻完善,而忽略了绩效管理目标和体系设计的根本这样的管理误区。

绩效管理的对象是人,目的是为了提升组织的综合绩效,围绕着如何促成和维护心理契约来进行规划,实现激励人心的效果。所以,绩效考核的工具科学与否,关键在于在工具设计中是否充分考虑了人的心理;绩效考核工具的好坏,关键在于是否体现了绩效管理的目标,简单即是美,能用简单工具实现绩效管理的目标,就不应该用复杂的工具,绩效管理不能迷失在绩效工具和技术的丛林中。

从前面描述的方正的绩效管理实践就可以看出这个组织在绩效管理中也使用了很详尽细化的管理工具,但是工具并没有喧宾夺主,其绩效管理的目标——引导管理者的领导行为和凸显方正的核心价值观依然清晰突出。只有绩效管理体系的主线清晰突出,并且与组织战略、结构、文化相匹配一致,才能真正实现组织绩效管理的提升。

本文由云顶集团官网发布于五金工具,转载请注明出处:员工关系管理的,员工关系管理有哪些内容

关键词: 云顶集团官网

上一篇:爆破营销,销售管理的6大禁忌

下一篇:没有了