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原标题:素质提升,煤矿班组岗位练兵

浏览次数:195 时间:2019-11-04

天业集团热电产业天能电厂每日考问促岗位练兵

“三基”工作是石油石化行业的“传家宝”,更是中国石化的“看家宝”。2007年,“三基”工作在中国石化得到很好延续,呈现稳步推进的良好势头,各企业基础工作进一步夯实,基层建设进一步加强,职工队伍素质不断提高,促进了企业改革发展和生产经营任务的圆满完成。 基础工作,抓好每一个环节 2007年,各企业把基础工作放在突出位置来抓,从完善管理制度和工作标准入手,紧紧围绕生产经营,科学建章立制,强化精细管理,狠抓责任落实,基础管理工作进一步夯实,管理水平不断提高。 各企业“三基”工作的规章制度逐步健全。勘探西北分公司编制了《“三基”工作实施手册》,九江石化编制了《九江石化“三基”工作检查评价管理办法》,广东石油分公司制定了《基础岗位人员说明书》和《基础岗位人员实施细则》,其他油田、炼化、销售企业也制定了相关制度。 各企业积极遵循精细化管理思路,在安全生产上不放过任何一个隐患,在降本减费上控制每一笔费用,在优化增效上挖掘每一个空间,在基础管理上做精做细每一个环节,形成了注重细节、严细认真的工作作风。 为解决基层管理中存在的“低标准、老毛病、坏习惯”问题,一些炼化企业实施“问题管理法”,要求基层管理人员每天至少发现一个问题,并挂到公司的问题管理网页上,由专业处室负责对重点问题的整改进度、质量等情况进行检查督办,综合管理处每月对各单位发现问题的数量、问题整改完成率、整改效果等情况进行监督考核,对问题管理活动落实不到位的给予处罚,每月评选*有价值问题和敷衍问题,纳入考核。 基层建设,激活每一个细胞 基层班组是企业的“细胞”。2007年,在集团公司领导下,各企业坚持以加强基层班组建设为重点,狠抓落实,推动基层建设不断向纵深发展,确保基层队伍更加稳定,基层管理更加扎实。 各企业把班组建设列为企业管理的重要内容,纳入企业发展规划,成立班组建设领导小组并强化其职能,配备了高素质的专兼职干部。企业的各级领导工作落脚点也都放在班组,开展一些适宜班组现状,改进和加强班组管理,提高班组长和班员素质的各类培训及主题教育活动。同时,他们还经常深入班组,重视和关心班组一线职工的工作、学习和生活,激发并调动一线职工的工作热情和生产积极性。 为激发班组活力,各企业还积极开展班组创优争先活动。通过以安全生产、增收节支、节能降耗为主要内容的班组劳动竞赛和“红旗班组”创建等活动,调动了职工自觉学文化、学知识、学科技,比能力、比水平、比贡献的积极性,全面提高了职工队伍素质,推动班组管理向自主管理转变。 基本功训练,提升每一项素质 *的企业需要*的员工。2007年,各企业紧密结合职工队伍实际和岗位特点,大力加强基本功训练,引导职工树立“学习培训是*大的福利”新理念。企业职工掀起了“学技术光荣,有技术才更有力量”的学习热潮。 各企业不断丰富培训内容,创新培训形式,完善培训机制,广泛开展了技术培训、岗位练兵、技能竞赛等活动。胜利油田自上而下完善了经营管理、专业技术、技能操作三支队伍岗位序列,设置了专业技术和高技能操作岗位序列,初步形成了“纵向畅通、横向贯通”的各类人才快速成长的通道,由管理岗位“一枝独秀”变为三支队伍全面发展;一些炼化企业与“创建学习型组织、争做知识型职工”活动相结合,全年培训班组长,并开展仿真、化工工艺、设备、仪表专业高级研修班等形式多样、针对性强的自主培训,不断提升职工业务技能水平;广东石油制定了《员工教育培训管理手册》,有针对性地进行全员培训,培训覆盖面达90%以上。 技能竞赛逐步制度化,形成了人才辈出、人尽其才、人企共赢的良好局面。2007年,集团公司开展了石油地震操作工等5个工种的职业竞赛,通过全员岗位练兵、层层选拔、强化训练,促进了队伍整体素质提高;油品销售事业部开展了以提升队伍管理水平为主的竞赛大比武活动,有17.3万名员工参加了各专业线的岗位练兵。经统计,目前销售企业获得职业资格的员工占到技能操作人员的50.5%,初步建立了一支结构合理、层级分明的专业技术和技能操作人才队伍。

在雁崖煤业公司综采二队,有这样一支队伍,他们不言累,不言苦,在千米井下、地层深处,克难攻坚,勇挑重担。自2018年以来该班组认真贯彻落实集团公司会议精神,坚持“安全第一,预防为主”的生产方针,深化认识抓责任,强化管理抓现场,这就是何喜彦所带领的班组。

煤矿班组岗位练兵、师傅带徒制度 班组岗位练兵、导师带徒是职工在日常工作中不断提高技术水平的一种有效方法,为确保班组职工熟悉掌握各项作业的基本技能和基本理论,不断提高员工技术水平,特制定班组岗位练兵、导师带徒工作制度。 一、开展岗位练兵要从本班组的安全生产实际出发,结合新设备、新技术、新装备及技术薄弱环节,开展形成有效的技术比武活动。 二、班组要确定岗位练兵重点,每月确定主攻方向,解决实际技术问题,明确练兵标准,把学习技术、掌握技能渗透到每个岗位和每个职工,达到全员技术整体提高的目的。 三、建立导师带徒工作机制,采取“一帮一”、“传帮带”的工作方法,有重点的签订师徒合同,培养锻炼新职工的业务技能。要重点培养技术尖子、技术大拿,起到以点带面的目的。 四、班组要建立岗位练兵活动台帐、导师带徒工作记录、技术能手培养对象登记台帐,强化岗位练兵、导师带徒工作基础管理。 五、班组要制定岗位练兵、导师带徒工作计划,建立技术标兵评比、导师带徒考核、技术尖子选树工作机制,并将考核结果作为职工竞争上岗、评先、调资、提拔、职称评定的依据,在班组形成“学技术吃香”的良好氛围,推进班组员工技能水平不断提高。

通讯员 杨鹏报道:为提高员工队伍技术知识,提高各班组人员专业技术水平,天能电厂发电部创新培训方式,在本部门开展班组每日考问的学习培训工作,树立并坚持“每日考问,学以致用保安全”培训理念,不断提升员工队伍技能水平。

综采二队以创建“安全质量好、现场管理好、团队协作好、技术素质好、紧经济效益好、思想品质好”六好班组为主线,不断强化班组建设,有效调动班组员工的工作积极性、主动性和创造性,筑牢矿井安全生产防线。

为确保培训工作顺利进行,该部门认真制定了培训工作方案,详细说明培训开展的程序及要求安排。为使培训工作更有针对性,各班组认真制定了切合目前生产实际情况的培训计划,由班组长,专工每天利用下白班时间,进行现场考问,并将出现的问题记录在个人考问表上,通过每天考问,引导大家不断学习钻研,不断提高。此种岗位练兵形式贵在坚持,同时问题结合生产实际,短板在哪里,就补哪里,并且做到了有记录、有公示、有总结、有提高。为保证培训工作取得实效,该部门安排人员将“每日考问”的成绩录入个人,班组汇总表中,并将此项内容纳入培训考核积分制,每天进行电视公示,循环播放。

抓安全之基,建立约束机制。安全是全班组的立班之基,生存之本,无论在任何时期,在任何艰苦条件下,他们始终以安全为重点抓好生产经营。该班组把安全到岗工作纳入“六好”班组建设中,推行安全到岗作业卡制度,持续开展反三违专项行动,严格管控班组“三违”行为,大力实施班前“四查一问”及开工前“四位一体”安全检查,确保作业现场安全;同时,严格执行班前礼仪、入井和升井、井下行为规范的三项“八步曲”,实现井下员工上标准岗、干标准活,并对全矿24个关键岗位工种全部进行岗位操作达标考核,杜绝瓦斯空班漏检、干部跟班不到位,确保岗位安全生产责任落实到位。大力开展安全流动岗、班组安全日、每月提一条安全合理化建议、查一条安全隐患、班组小课堂等活动,进一步强化班组长抓安全查隐患意识,鼓励班组员工为搞好安全建言献策,交流安全经验,提升员工的安全意识和安全技能。实行副总以上领导干部包班组、包工作面的安全管理责任制,奖罚兑现,既看产量、又看安全,既抓进尺上水平、达纲要,又抓安全质量标准化工作创水平,从而有效地发挥了领导干部抓安全、促生产的主观能动性,增强了工作责任心。

该部门通过扎实开展“每日考问”活动,不但提高了员工的技能水平,调动了员工的学习积极性,促进岗位练兵,而且确保了培训效果,为安全生产“百日攻坚战”提供了可靠保证。

抓队伍作风,提高整体素质。该班组能保持安全产煤的一个重要原因,就是他们有一支作风过硬、技术过硬、能打善战的高素质员工队伍作为支撑。每年都要结合实际,制定班组年度培训计划,积极开展班组长培训、岗位工种培训、月度岗位准入考试等,培训内容涉及岗位安全规程、岗位达标、班组建设等方面内容。同时,坚持理论与实践并重的原则,定期开展每日一题、每周一案、每月一考等活动,有力提高了班组员工的整体综合素质。此外,还构建了以专业岗位练兵比武为基础、以矿井年度集中技术大比武为主体,以集团公司职业技能大赛为龙头、公司内外技能比赛相互衔接的竞赛体系,以此构建“培训、练兵、比武、晋级、超越”五位一体的练兵比武、技能提升新模式,促进了班组员工实操能力的提升。针对班组岗位实际情况,对班组人员采取地面培训、班前学习的方式,进行现场岗位手指口述、岗位描述,不断强化班组岗位人员的安全行为意识。

抓精细化管理,创精品工程。班组里成立了由班长、副班长为组长的质量管理领导小组,领导小组成员坚持每班下井,严格对照标准管理验收、对质量标准化工作做到班前有部署、班中有监督、班后有检查,凡发现工程质量不合格,坚决要求整改。前该班组加强生产班组的安全生产标准化建设,将综采工作面五个亮点、四条亮线、三直、三净、两平、四到位、编码、定置管理作为提升标准;掘进巷道将六条线管理、牌板、成型、编码、定置管理作为提升标准;盘区巷道将桥架、安全标识、水沟、路面、行车信号装置作为提升标准;硐室将规程、制度和岗位操作、各类记录、卫生清洁、设备完好作为提升标准,全面实施班组精准管理,有力地提高了现场生产管理水平。推行精细化管理后该队把精细化管理工作与质量特准化工作进行有机的结合,变抓结果为抓过程,变事后考核为事中监督,自我控制、自我调整,使班组工程质量标准化工作再上新台阶。

抓考核评比,创一流班组。综采二队不断完善班组长考评机制,出台“六好”班组创建考评细则、班组长考评细则等,规范了“六好”班组考评范围和考评流程,特别是对未全面完成生产任务和考核指标、考核期内发生责任设备事故、质量事故等情况实行一票否决制,进一步严格标准,做到公平、公正、公开。同时,将经营核算延伸到班组,成立了班组核算领导组,设立了专职办公室,并在基层各区队设立专兼职核算人员,每月根据各区队班组的安全、产量、进尺、材料、配件、煤质、回收以及实际投入、产出情况为依据进行综合核算,切实将经营指标层层分解、层层考核,落实到班组、岗位,做到人人头上有指标,个个头上有任务。

雁崖煤业公司不断建立健全班组建设组织机构,严格执行《“六好”班组建设实施意见》,从制度建设、现场管理、技能培训、队伍建设等方面进行详细部署。不断健全“六好”班组管理制度,构建了从班组管理、劳动纪律、工资分配到员工出勤、绩效考核及奖惩办法严密的班组管理体系,使班组建设有章可循,有序开展。同时按照“工作面推进到哪里,高水平标准化就建设到哪里”的要求,建立“公司考核区队、区队考核班组、班组考核员工”三级考核体系,将质量标准化建设分解落实到区队、班组、员工,真正做到目标到头,责任到人。积极推行就近管理、班组全程管理和走动式管理,对每个采掘工作面实行达标验收,对管线吊挂、设备完好、两巷文明生产等进行监控。强化采掘生产的正规循环和规范作业,通过把质量标准现场会开在基层、开在现场的形式,促进了各个班组相互学习和交流,推动了管理水平的整体提升。

班组建设“精兵强将”。始终把班组长的选拔、培训和管理作为重中之重,积极打造标杆班组长,出台了班组长选拔聘用考评办法,规范了班组长选拔、聘用程序,确保班组长有为有位;全面实行班组长权力下放制,赋予班组长现场指挥管理权、劳动组织权、完善制度权、奖惩建议权、职工工资奖金分配权等权力,将班组管理逐渐由被动型、服从型、应付型向自主型、民主性、创新性转变;扎实开展班组形势任务教育、好书阅读等活动,着力培育了班组员工爱岗敬业、争创一流、团结互助、文明和谐的团队精神。综采二队生产班班长何喜彦说:“不间断地在班与班之间开展劳动竞赛、技能竞赛,既能提高大家的操作水平,又能激发工作热情!”

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